基層單位定期匯報工作、進行考核評比也是動員程序的重要內容。工作匯報分為兩類，項目工作組需要每個星期匯報一周工作開展情況，而每個月需要連同基層干部一起開會討論工作情況。雖然項目所有工作由民政局直接管理，但基層單位也同時被要求以“三社互動”項目為中心，改進本單位的民政工作，起到由項目試點帶動區(qū)民政工作全面發(fā)展的作用。在工作匯報中，基層政府單位需要報告與項目相關的工作，比如如何支持項目，如何利用項目的契機創(chuàng)新社會管理。與此相應的考核評比也讓項目組成員、基層單位都必須不斷按照民政局的要求做工作，即使不能完全達到民政局的要求，但相比于項目開展前，也是發(fā)生了較大的改變。民政局的干部對這一動員機制十分清楚，“光提要求不夠，還要不斷督促下面做工作，可能達不到百分之百的效果，但是總比完全不管好”[41]。

通過開會、檢查以及匯報評比，項目運作超越了科層體系的傳統(tǒng)，能夠針對項目單獨制定時間日程，按照項目的規(guī)劃展開集中、高強度的動員程序，將項目組和基層政府調動起來。這種項目化的動員相比于固定的科層運作體系效率更高，也在當前更為政府部門所青睞。

4、快速的政績與宣傳效果

在中國傳統(tǒng)的科層體制下，資源的分配是“彌散型”，所有的單位都要按照比例分配到位，最差的單位也需要“照顧到”[42]。在這種資源全面分配的體制下，上級部門很難集中有限的資源實現(xiàn)自身的目標。而項目制的長處在于能夠集中資源打造“亮點”，從而能夠快速創(chuàng)造“政績”，起到良好的宣傳效果。

在“三社互動”項目中，民政局能夠提供給該項目的資金總額為一年80萬元，實際預算為74.36萬元，剩下5萬多作為彈性資源。如果按照民政局傳統(tǒng)的科層體制工作模式，80萬元需要按照人口比例分配給各個鎮(zhèn)街，在W區(qū)全面開展工作。民政局認為，全面分配造成資源分散，項目面太大，運作過程無法把控，“沒有抓手”，所以最終選定了三個民政工作基礎較好的社區(qū)作為試點，以全部的資源打造三個“亮點”。在項目開展過程中，財政、人事、政策各方面資源都集中于試點單位。

在集中資源有利條件下，“三社互動”項目創(chuàng)造政績的效果明顯?；鶎訂挝浑m然一直有社會服務的工作，但是工作量少，主要是零散提供低保、慰問等服務。在“三社互動”項目中，每個試點社區(qū)都配備專業(yè)人員全職工作，對各類人群提供社會服務，特別是為無業(yè)者、老上訪戶、老年人、青少年等可能影響“社會穩(wěn)定”，以及最需要社會關懷的人群重點服務。資源集中、服務量大、持續(xù)時間長，這些優(yōu)勢將三個試點打造成了創(chuàng)新社會管理的亮點。

對外宣傳方面，該項目成為W區(qū)民政局的“重頭戲”。創(chuàng)新社會管理管理已經(jīng)成為全國民政工作的重點，各地政府都在“打造”自己的“模式”。W區(qū)民政局一方面快速推進項目運作，另一方面大規(guī)模開展項目宣傳。每個月的大型會議，都會通過當?shù)孛襟w對外宣傳。同時在政府內部，作為區(qū)政府工作“先進事跡”層層上報。民政局領導也將項目的成功推進作為經(jīng)驗，在多個會議上宣講。在民政部的社會建設會議上，W區(qū)民政局還報告了該項目，讓項目組得到了極大的鼓舞。良好的政績和宣傳效果讓W區(qū)決定延長項目期限，擴大項目范圍，動員基層干部投入更多的資源來提升項目。

項目的收益不僅屬于項目發(fā)包部門——W區(qū)民政局，參與項目的基層單位也分享了收益。除了項目提供的社會服務，項目的成功運作給基層政府帶來了政績效果。省市政府，甚至中央部委的關注給予基層單位極大的激勵。而且，更為重要的是，在基層治理中，“亮點”具有不斷擴大，不斷吸納資源的效應。“三社互動”項目的成功，展示了試點單位良好的項目運作基礎，創(chuàng)造了機會吸引其他政府項目。同時，民政局擴大項目成果的決心讓更多的資源會投入到試點社區(qū)，“亮點”效應不斷擴大。一旦抓住了重點項目的機會，基層領導很有可能通過快速出政績，在科層體系中扶搖直上。正是因為上下級共享政績和宣傳收益，才能讓項目化的運作不斷激發(fā)基層干部的工作動力。

四、項目制動員的影響

項目制的推行帶來了政府內部治理的變化，這種變化在科層體系和項目制兩方面都有所體現(xiàn)。對于前者，項目制的應用讓科層體系發(fā)生了重構，原有的制度常規(guī)削弱，以項目為中心形成新的運作結構;項目制本身也在運作過程中自我擴張，以其在動員機制中的優(yōu)勢逐步擴大影響力。囿于材料，也為了論證集中具體，本部分的分析仍然以W區(qū)的“三社互動”案例為主線，以此凸顯項目制帶來的影響。

1、科層體系的重構

如第三部分所分析，項目制的資源分配模式和動員程序有別于傳統(tǒng)的科層體系，項目制在基層政府動員中的應用帶來科層體系的重構，這種重構有兩個方面的明顯表現(xiàn)：

首先是政府內部的治理模式由“層級動員”轉向“多線動員”?？茖芋w制中，上級動員下級，主要是通過層級命令，越級調動的情況很少出現(xiàn)[43]。層級動員依科層脈絡展開，雖然有緣于體制的權力依托，但下級有“非正式不合作”的可能[44]，讓上級政令出現(xiàn)“卡殼”。而項目制的出現(xiàn)讓“多線動員”成為可能。所謂的多線，是指一個基層單位可能通過不同的項目渠道接受不同上級部門的調動，同樣，一個上級部門也可以選擇多個不同的下級部門承接項目。而且，這種動員完全可以越級，可以繞過容易“卡殼”的層級，選擇配合度更高的基層單位直接進行調動，這是項目制相比于科層體制的明顯優(yōu)勢。這種調動反映的是多元化的縱向權力關系。比如本研究案例中的三個項目試點社區(qū)，按照科層體系，屬于鎮(zhèn)/街道主管，但是因為開展項目的緣故，在項目相關工作中直接由區(qū)民政局管理。由此形成的項目格局是，作為項目推動單位的民政局，在項目進行中同時管理三個鎮(zhèn)與鎮(zhèn)的下屬試點社區(qū)，內部動員的可選擇面更廣。比如，S鎮(zhèn)民政科長參與項目的積極性很高，而該鎮(zhèn)H試點社區(qū)的領導因為主抓經(jīng)濟工作，對社會管理非常輕視。所以，民政局主要動員S鎮(zhèn)的負責人來推動項目在該鎮(zhèn)的進程。而Y街道的R社區(qū)因為靠近城區(qū)，社會組織眾多，社區(qū)成為項目推動的主要力量，街道層面不用參與太多。在多元化的動員渠道中，上級部門更容易找到項目的突破口，打開工作局面。另外，在對試點社區(qū)的調研中，筆者還發(fā)現(xiàn)S鎮(zhèn)的H社區(qū)是D市團委關愛青少年項目的試點單位;而Y鎮(zhèn)的試點社區(qū)，還作為基層文化工作的典型，成為省組織部、省宣傳部的項目直管單位。所以，在項目的聯(lián)系渠道下，上級部門不再依賴單一科層體系，可以通過不同的項目動員不同的基層單位，形成多種“條線”關系。

其次，基層政府運作從“按部就班”轉向“項目牽線”。W區(qū)民政局局長在2012年的項目中期大會上說道：“今后要多通過項目推動民政工作的創(chuàng)新，做到項目牽線，全面動員”。“項目牽線”可以概括項目制運作給基層政府運作帶來的新變化。在科層體系中，行政資源的分配按照部門科室分配，時間規(guī)劃和工作程序相對穩(wěn)定[45]。而項目制則不同，打破了按部就班的程序，項目成為組織協(xié)調的中心，大大增加了靈活性。在對W區(qū)幾個社區(qū)的調研中發(fā)現(xiàn)，在有項目的情況下，基層單位要預留一半以上的機動時間，用于應對項目開展，政務經(jīng)費中也至少有一半以上與項目掛鉤[46]。雖然很難統(tǒng)計出項目運作占有行政資源的確切數(shù)據(jù)，但從基層政府的工作模式上還是能看出項目對基層行政資源的占有度極高，一位街道負責人總結了基層新的工作模式，“一般都要成立專門的項目團隊，抽調或搞其他方式統(tǒng)籌配置(資源)。由于是集中精力抓項目，主要的行政資源多數(shù)是為項目服務的”[47]。比如新項目的啟動、現(xiàn)行項目的檢查、現(xiàn)行項目的評審等，這些都由項目主管部門決定，基層政府很難提前制定穩(wěn)定的工作規(guī)劃。而且，既有項目的進程也有可能發(fā)生變化，上級政策的變化會讓某些項目提前或延遲，這都需要基層單位靈活應對。總之，“項目牽線”的基本原則是行政資源的分配計劃并不固定，根據(jù)項目工作的重要程度進行調整。例如，2012年5月，為了“迎接”W區(qū)政府換屆，民政局需要在短時間內召開一次大規(guī)模的項目成果匯報會，這次匯報會關系到新領導對項目工作的“印象”，所以民政局非常重視，強調在短時間做出效果。因此，試點單位立即組織全部項目人員，停止常規(guī)工作，集中一個星期整理材料，準備匯報會。另外，基層單位也要按照項目的要求配套基礎條件以便申請新項目，還要打探項目信息，甚至動員關系影響上級的項目發(fā)包意向。“項目牽線”是基層對項目制的一種應對，通過調整工作模式，圍繞項目組織和協(xié)調行政資源，以便更好地跟隨項目開展的節(jié)奏，也讓基層有抓住新項目的機遇，實現(xiàn)自身的利益訴求。