相反，如果企業(yè)能在第一時間做出正確反應(yīng)，則會最快表明企業(yè)姿態(tài)，化解公眾不滿情緒，進而獲得公眾的理解和信任，而且危機初期的化解成本較低。當然企業(yè)迅速的反應(yīng)是建立在充分準備的基礎(chǔ)上，切不可沒有調(diào)查就胡亂傳遞，否則只會為危機添亂。

“速度在國企的危機公關(guān)中最為缺乏，有些領(lǐng)導(dǎo)人對于輿論危機的非專業(yè)認識一般是‘越說越亂’或者‘不理它自然消失’，容易喪失解決問題的有利時機。”姜曉峰認為，國企一定要樹立24小時黃金期內(nèi)回應(yīng)問題的意識。

原則三：讓第三方權(quán)威機構(gòu)說話

深陷危機時，尤其是企業(yè)自身沒有問題的時候，企業(yè)往往急于反駁，急于澄清事實，甚至有些會因滿腔怒火而與媒體、受眾和政府打口水仗，結(jié)果即使是弄清楚了事實真相也失去了公眾對其的好感，更容易導(dǎo)致事件擴大化。事實上，對于外界而言，當事人的辯解都有罔顧真相的嫌疑。這個時候，最有利的辦法就是讓沒有利益關(guān)聯(lián)的第三方權(quán)威機構(gòu)發(fā)聲，消除外界疑慮。

但是，在外界看來，因為國企與政府有著天然的親近性和利益趨同性，容易讓大眾以為有互相通氣的嫌疑，因此選擇政府出來說話要格外謹慎，視具體事件而定，否則會使情況更加復(fù)雜。姜曉峰表示，在海外拓展的央企也容易遇到這一窘?jīng)r。“在西方，對中國國企的認知就是政府，然后才是企業(yè)。”

原則四：上下團結(jié)一致對外

當危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該明確誰來說、如何說。內(nèi)部應(yīng)確定一個發(fā)言人，讓企業(yè)統(tǒng)一口徑統(tǒng)一行動，以一個聲音對外說話。企業(yè)多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題復(fù)雜化。這一點在中鐵建天價招待費風波上體現(xiàn)無遺。

在危機中，員工不應(yīng)是危機的旁觀者，而應(yīng)該是危機參與者。因此，企業(yè)應(yīng)該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權(quán)，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協(xié)力支持。如果企業(yè)得不到內(nèi)部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，企業(yè)是很難渡過難關(guān)的。中儲棉大火中，一工作人員稱火災(zāi)是雷雨天雷擊所致，就引發(fā)了輿論的質(zhì)疑。

原則五：善用社會化媒體，化危為機

隨著微博等網(wǎng)絡(luò)媒體平臺的發(fā)展，我們進入了社會化媒體時代，每個人都可以是媒體，人人都變成了新聞發(fā)言人，都有事件傳播能力和輿論影響力，企業(yè)不再能像過去那樣控制信息。

雖然社會化媒體的蓬勃發(fā)展擴大了危機的波及范圍，使其蔓延速度提升了若干倍，但也給了品牌快速回應(yīng)和弱化危機影響的機會。品牌能否抓住時機，有效應(yīng)用社會化媒體最為關(guān)鍵。這一點對于傳統(tǒng)國企尤為重要。因此，國企要努力學習如何更好地利用社交媒體平臺，改變刻板印象，融入社會媒體中，運用視頻、聲音、動漫等各種方式傾聽消費者，建立與大V等意見領(lǐng)袖的互動和關(guān)系，把握與每個利益相關(guān)者直接溝通的機會，充分表達自身立場，善用回應(yīng)時機，積極回應(yīng)大眾關(guān)注的問題，在化解危機的同時，提高品牌的魅力值。當然，在網(wǎng)絡(luò)中，國企要用真誠和技巧團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，引導(dǎo)輿論，慎用網(wǎng)絡(luò)水軍，不然容易陷入被動。