基于知識創(chuàng)造的科研事業(yè)單位激勵機制構建

圖1：基于知識創(chuàng)造的科研事業(yè)單位激勵機制模式

科研事業(yè)單位員工激勵機制構建是一個系統(tǒng)工程，在內部環(huán)境構建的過程中，激勵機制及其保障機制都是系統(tǒng)缺一不可的構成要素，只有這兩個要素相互促進、協(xié)調發(fā)展才能保證系統(tǒng)的合理建設和有效運行。筆者構建以知識創(chuàng)造為核心的科研事業(yè)單位員工激勵機制（見圖1），此機制包括三個部分，首先是設計原則，第二部分是重點，即激勵機制內容、具體激勵措施及保障體系，第三部分是通過激勵要達到的目標。

知識創(chuàng)造是科研事業(yè)單位是成長的核心，然而沒有高素質的知識型員工，就沒有科研事業(yè)單位的創(chuàng)新活動。隨著科學技術的發(fā)展和人類文明的進步，人們逐漸認識到人的本質是“自我實現(xiàn)的知識人”，這客觀上要求滿足科研事業(yè)單位知識型員工的不同層次的需要，尤其是自我實現(xiàn)需要，從而激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)人的全面的自在的發(fā)展，在充分了解知識型員工特征、需求及工作特性的基礎上，建立與科研事業(yè)單位文化、組織結構等相配合的激勵機制。⑤

彼得·德魯克指出：在知識經濟時代里，科研事業(yè)單位必須學會如何創(chuàng)新，而科研事業(yè)單位能否創(chuàng)新的關鍵是員工是否掌握創(chuàng)新必須的知識。高科技領域里知識的更新速度很快，新技術新知識層出不窮，如不進行知識更新，知識結構就會老化，創(chuàng)造力就會逐漸衰退。故知識型員工非常看重科研事業(yè)單位是否能提供知識增長的機會，員工對培訓的需求愿望很強烈。因此，滿足知識型員工培訓需求愿望，員工及時地補充給新知識，建立基于知識創(chuàng)造的培訓開發(fā)激勵體系，將成為高科技發(fā)展的重中之重。

績效評估是指通過設定員工行為結果評價標準，對員工行為進行引導。組織的活動離不開評估，評估體系是各項考核和獎罰措施的基礎。評估體系的任務目標和標準不同，評估的結果就不同，因此評估體系本身就具有非常強的導向性。適應知識創(chuàng)造的要求，科研事業(yè)單位知識績效評估應注重對員工或團隊知識貢獻的考核。針對科研事業(yè)單位知識創(chuàng)造活動的特性，可以改變傳統(tǒng)的以個人績效考核為主的做法，建立個人與團隊雙向績效評估體系，鼓勵員工冒險，鼓勵員工學習，更鼓勵團隊的知識創(chuàng)造與分享活動。一個良好的績效評估體系是一種戰(zhàn)略行為的傳導機制，能引導和規(guī)范員工的行為，提升員工和組織的知識創(chuàng)造能力與效率。

知識薪酬是指將能比較確定其收益的知識創(chuàng)造成果與員工的收益聯(lián)系起來，通過不同形式的報酬（比如加薪、技術入股及管理入股等）來激勵科研事業(yè)單位員工。⑥激勵理論指出員工為了滿足需求才會有行動的動機，而期望理論則指出員工行動之前都會考慮對報酬有所期望。對于員工報酬的許多方式，不論是加薪、表揚或更好地工作調派等都在組織的掌握中。知識的經濟性薪酬制度是指對組織員工的知識成果進行薪金或工資等方面經濟性報酬的制度。通過知識的經濟性獎酬制度，使員工得到最直接和明顯的報酬。因此，組織可以針對科研事業(yè)單位的特點設計薪酬體系，以提高組織的知識創(chuàng)造能力與效率。

中國人民大學學者曾湘泉和周禹對薪酬激勵與創(chuàng)新行為的關系進行了實證研究，內在激勵對創(chuàng)新行為具有顯著的正向影響；外在報酬與內在激勵對促進員工的創(chuàng)新行為有著顯著的互補性交互效應。

激勵保障措施

為消除科研事業(yè)單位知識創(chuàng)造活動的各種障礙，我們還必須為激勵機制的實施和運行構建一個支撐和保障體系，為科研事業(yè)單位的知識的轉化、共享與創(chuàng)新提供一個良好的“場”的環(huán)境。在這個“場”中，需要有科研事業(yè)單位文化、組織結構及組織領導等來發(fā)揮“場”的催化和支撐作用?？蒲惺聵I(yè)單位文化是組織內員工共同遵守和共享的一些觀點與信念。它是無形的、不成文的、不易改變的并對員工的行為有深遠的影響力。它不僅影響員工的激勵因素，也直接影響員工的行為。

知識環(huán)境是復雜多變的，科研事業(yè)單位的隱性知識是動態(tài)的，它是一切創(chuàng)新知識的源泉。隱性知識的形成，是個人的經驗、對事物的感悟和深層次的理解等方面的長期積累和創(chuàng)造，是投入了巨大成本的。知識的分享可能會影響個人的權利基礎，所以對與別人共享自己特有的知識和經驗會有很強的抵觸情緒。因此，為了打破員工間知識共享的障礙，除了建立良好的激勵機制外，還需通過科研事業(yè)單位的創(chuàng)新文化來提倡知識創(chuàng)造和共享的價值觀，不斷使知識員工對知識創(chuàng)新有新需求，鼓勵知識共享和利用。在知識傳輸上，要推廣信任和開放式的溝通，讓每個人有更多的機會與其他人交流。要鼓勵員工貢獻自己的知識、分享他人的知識。尤其是管理層要根據(jù)存在的問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創(chuàng)造良好文化氛圍。詹森和麥克林認為，不同類型的知識以及知識在組織不同層次中的分布，很大程度上決定了組織結構；而不同的組織結構反過來又會影響科研事業(yè)單位內部知識的轉換和共享，從而影響組織的學習能力。

基于知識創(chuàng)造的視角，野中郁次郎分析了層級體制與任務團隊兩種對立組織結構的優(yōu)缺點，提出了兩者相結合的“超文本（Hypertext）”組織結構。他認為該結構既有等級管理制組織結構的高效應用現(xiàn)有知識的優(yōu)勢，又有任務團隊制組織結構的便于新知識開發(fā)的特點。從知識轉化的四種模式來看，層級體制是用聯(lián)結化和內在化獲取、積累和運用新知識的有效結構，但由于其控制傾向較強，對個人能動性有阻礙作用，不適于隱性知識的獲取與利用。而任務團隊更善于通過共同化和表出化獲得新知識，但由于臨時性特點，在持續(xù)利用知識和轉移知識方面效率很差，尤其在利用形式知識方面。

埃德蒙森（Edmondson）在研究團隊領導者對交叉功能的新產品開發(fā)團隊的學習、知識利用以及績效的影響時，提出團隊領導者在幫助他們的團隊成員構造和再構造知識和經驗方面起著一個重要的作用。知識的利用對于新產品開發(fā)團隊的管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。