美國加州硅谷，米亞索能車間里的研發(fā)人員正在對薄膜太陽能電池芯片進行檢測安裝。本報記者 章念生攝

“是讓技術(shù)因中國資本的注入造福人類？還是讓技術(shù)因資金的缺乏而死去呢？”在回答應(yīng)該如何看待中國對美國的投資時，位于加州硅谷的米亞索能（Miasole）公司首席技術(shù)官阿提耶·貝曼博士作出了上面的設(shè)問。

米亞索能是一家生產(chǎn)柔性太陽能電池的創(chuàng)新型企業(yè)，曾因資金短缺而面臨倒閉，2012年12月，由中國漢能控股集團（簡稱漢能集團）并購。貝曼告訴本報記者，硅谷每天都有公司失敗倒閉，“很幸運能有中國企業(yè)來并購，讓我們的公司起死回生。”

隨著中國對美投資快速上升，像米亞索能這樣，因中國投資而重獲生機的企業(yè)不在少數(shù)。這些并購案例取得成功的基礎(chǔ)是什么？在并購之后，如何讓中美不同的企業(yè)文化相互融合，共同支撐企業(yè)奮發(fā)前行？本報記者近日分別走訪了位于加利福尼亞州的米亞索能和亞利桑那州的FCI（FlipChipInternational），兩家被中國企業(yè)并購的公司，探尋兩家企業(yè)成功運營對中美經(jīng)貿(mào)合作的有益啟示。

優(yōu)勢互補，讓“美國創(chuàng)新”對接“中國制造”

成立于2004年的米亞索能，經(jīng)過18家風投公司聯(lián)合投資超過5億美元，但最終瀕臨倒閉。通過注入充足資金，加強研發(fā)力量，漢能集團的并購讓米亞索能再現(xiàn)生機。如今這家公司研發(fā)生產(chǎn)的銅銦鎵硒薄膜太陽能電池芯片和薄膜太陽能電池組件，其量產(chǎn)化組件的光電轉(zhuǎn)化效率超過16.5%，居世界第一。

由于所產(chǎn)芯片電池具備可彎曲性和可裁剪性，小到8瓦的普通太陽能服裝箱包，中到商用及住宅建筑屋面，大到裝機容量6.6兆瓦的太陽能地面電站，都是其應(yīng)用對象，產(chǎn)品已在美國、澳大利亞、德國、意大利、荷蘭、日本、印度、哥斯達黎加以及中國的多個城市安裝應(yīng)用。

走進米亞索能偌大的車間，眼前是整齊的生產(chǎn)線，快速運作的機械臂，還有成卷的太陽能電池芯片，但見不到幾個員工。米亞索能負責市場與銷售的副總裁馬麥克介紹說，這里其實是漢能的研發(fā)基地，看到的都是研發(fā)人員，大型的生產(chǎn)基地設(shè)在中國的廣東河源，產(chǎn)能已達100兆瓦。

讓“美國創(chuàng)新”對接“中國制造”。這是漢能并購米亞索能的目的之一，如今已經(jīng)成為現(xiàn)實。

米亞索能在美國有220位研發(fā)人員，擁有158項核心專利，在中國還有250人的團隊與之配套。“中國國內(nèi)豐富的勞動力、完善的基礎(chǔ)設(shè)施、規(guī)?；闹圃炷芰?，與美國的研發(fā)團隊密切配合，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)資源優(yōu)化，求得共贏結(jié)果。”在并購米亞索能過程中傾注了無數(shù)心血的漢能控股集團高級副總裁王淑琴，對此有著深切的感受。

在貝曼看來，米亞索能作為一家小公司，在融入大家庭后，有了足夠的資金、堅實的后盾和強大的中國生產(chǎn)基地，“我們因而可以更多地關(guān)注研發(fā)，讓公司得到更快發(fā)展”。

然而，像貝曼這樣的企業(yè)高管，對中國企業(yè)價值觀的認同，也經(jīng)歷了一個艱難的心路歷程。

貝曼之前曾為另一家小公司工作，后來公司被買走之后關(guān)閉了。“每一次收購兼并，都會帶來擔憂。當我們被一家中國公司收購的時候，當然存在擔心，因為我們對對方并不了解。”貝曼說，風投公司不愿為今后數(shù)年的公司發(fā)展燒錢，如果沒有漢能的支持，公司所取得的一切都將付之東流，所有的潛力也將煙消云散。

4年多過去了，米亞索能有了更大的發(fā)展。“如今，這種擔心消失了。因為我理解了漢能的承諾意味著什么，堅信漢能會繼續(xù)給予我們支持，讓技術(shù)變成現(xiàn)實。”貝曼坦言。

企業(yè)文化融合，追求神似而非形似

FCI是一家位于亞利桑那州鳳凰城郊外的半導體集成電路封裝公司。員工人數(shù)不足200名，F(xiàn)CI在封裝技術(shù)方面走在世界前列。但因管理不善，不得不掛牌出售。2015年4月1日，中國天水華天科技完成對FCI的收購交割。這是華天首次在美國登陸。作為全球第六大集成電路封裝企業(yè)，天水華天集團完成對FCI的收購之后，獲得了美歐窗口，還有先進的技術(shù)與市場客戶。

然而，F(xiàn)CI當時面臨著一個嚴峻挑戰(zhàn)：員工人心不穩(wěn)，收購之初便有不少人員離職。員工們最大的擔心是中國企業(yè)買了美國企業(yè)，拿到了專利與技術(shù)，然后將企業(yè)關(guān)掉。

完成收購之后，天水華天出了三招。先是還清了FCI的債務(wù)，為企業(yè)減負，做到“無債一身輕”；之后采取提高待遇、把員工利益與企業(yè)營收聯(lián)動等方式，留住核心員工；同時改變企業(yè)原先運作方式，不斷降低運營成本。尤其是最后一招，讓員工們看到了未來希望。

“當初的FCI是小公司的規(guī)模，卻有大公司的弊病，鋪張浪費的現(xiàn)象非常普遍。”FCI公司總經(jīng)理謝鴻博士舉了財會的例子。原來由三個人負責，一個是財務(wù)總監(jiān)，一個是財務(wù)經(jīng)理，還有一個具體辦事職員。精減之后，去掉一些重復(fù)臃腫的職能，三個職位變成了一個，且比以前運營得更快更好。

“從2015年4月1日開始，公司的變化非常明顯。”FCI副總經(jīng)理安東尼·科蒂斯對本報記者說。在他看來，最大的變化表現(xiàn)在兩個方面。一方面，成本降低，企業(yè)贏利，企業(yè)錢袋子鼓了，員工福利增加了；另一方面，企業(yè)運營狀況良好，股票升值，員工分紅更多，更多的員工愿意留下來。

在國際并購案中，存在著一個所謂的“七七定律”，說的是70%的并購沒能實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而其中又有70%敗于并購后的文化整合。企業(yè)在并購過程中，過分看重并購過程中的資本、財務(wù)、市場項目控制等指標，卻忽略了最核心的要素——雙方員工是否能夠認同并購后企業(yè)新的價值觀和文化，這是導致并購失敗的重要原因。

忽略文化因素的并購，會產(chǎn)生兩方面的不利影響。一是關(guān)鍵人才的流失，二是內(nèi)部管理和外部經(jīng)營的困難。

但這種情況并未在FCI發(fā)生。據(jù)介紹，該公司在完成并購26個月之后，企業(yè)收支就實現(xiàn)了平衡。而一般來說，并購企業(yè)能在三年內(nèi)實現(xiàn)贏利就已相當不錯。

安東尼·科蒂斯認為，這要歸功于把FCI原先的企業(yè)價值觀與華天的企業(yè)文化實現(xiàn)了對接。謝鴻講道：“我們把華天的企業(yè)文化精神輸入到FCI，但具體的公司運作和管理方式根據(jù)FCI和美國的情況來定，追求神似而非形似。”

在英特爾工作了20年，謝鴻見識過英特爾并購不同規(guī)模、不同產(chǎn)業(yè)公司的過程，其中文化的整合是最大的挑戰(zhàn)。“英特爾有一個比較著名的說法叫‘精確復(fù)制’，從生產(chǎn)上流程上是可以的，但在文化上是行不通的，對人的管理更是行不通。這方面有很多教訓。”謝鴻說。

米亞索能和FCI，只是在美國尋求發(fā)展的成千上萬中資企業(yè)的代表。統(tǒng)計顯示，目前，中國企業(yè)的投資項目幾乎遍布美國所有州和各個選區(qū)，為美國創(chuàng)造就業(yè)崗位14.1萬余個。在不斷刷新紀錄的中企對美投資潮中，有像福耀玻璃、中車公司、萬向集團這樣的耀眼明星，但更多的則是像米亞索能和FCI這樣幾乎名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。相較于大型明星企業(yè)，中小企業(yè)的生存環(huán)境更困難，更難得到政策性支持，更需要靠自身的實力與能力在市場打拼。它們在傳播中國的企業(yè)文化，造福當?shù)厣鐓^(qū)，為中美省州合作、經(jīng)貿(mào)往來、民間交往夯實基礎(chǔ)，書寫著新的歷史。