西北石油局在油公司機制建設(shè)中，始終堅持發(fā)展油氣主業(yè)不動搖。企業(yè)發(fā)展目標、改革創(chuàng)新都圍繞這條主線來做，油氣核心業(yè)務(wù)越來越突出，發(fā)展活力更強，效益更優(yōu)。

專注核心業(yè)務(wù) 油味濃效益優(yōu)

2018年1月，西北石油局“四供一業(yè)”分離移交取得新進展，供電、供水、供暖等業(yè)務(wù)的分離移交工作已經(jīng)進入“施工”階段，各項工作均超計劃節(jié)點運行。

加快推進“四供一業(yè)”分離移交，是西北石油局按照集團公司要求，進一步聚焦油氣核心業(yè)務(wù)，探索新型管理模式的重要舉措。

油氣主業(yè)是油公司的本。西北石油局在油公司機制建設(shè)中，始終堅持發(fā)展油氣主業(yè)不動搖，發(fā)展目標、改革創(chuàng)新都圍繞這條主線來做，油氣核心業(yè)務(wù)越來越突出，發(fā)展的活力更強，效益更優(yōu)。2017年，西北石油局生產(chǎn)原油630萬噸、天然氣16億方，同比增加36萬噸、2億方，全年盈利8.02億元，成為油田板塊首家以油為主大幅度盈利的企業(yè)。

專注頂層設(shè)計 聚集油氣強管理

2015年，在西北石油局干部職工的記憶里，最深刻的一件事就是油田出現(xiàn)了歷史上的首次虧損。雖然經(jīng)營利潤、原油產(chǎn)量的成績并不好看，但這一年，卻是西北石油局深化改革力度最大，出臺改革措施最多的一年。

在這一年，西北石油局將油價的寒冬期作為發(fā)展的孕育期，圍繞油氣核心業(yè)務(wù)，聚焦提質(zhì)增效升級，先后完成了4個專業(yè)管理部的改革，全面加快建立新型油公司架構(gòu)，打造“扁平化管理、集中化決策、市場化運作、社會化服務(wù)、效益化考核”的油公司模式升級的步伐。

2015年3月，一份油田改革的文件讓王建峰的職務(wù)從“開發(fā)處處長”變成了“油氣開發(fā)管理部部長”。職務(wù)變了，工作的職責和擔負的主體責任也有了很大的變化。

“現(xiàn)在的油氣開發(fā)管理部，不再是單一的油田經(jīng)濟可采儲量和油氣產(chǎn)量的責任主體，而且還增加了效益、開發(fā)投資、開發(fā)成本管控等主體責任。通俗地說，改革后我們不僅要抓好經(jīng)濟可采儲量、油氣產(chǎn)量，而且還要抓好油田開發(fā)的錢怎么花，成本怎么控制，這些都是油氣核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標。”王建峰說。

與油氣開發(fā)管理部同時組建的還有油氣勘探管理部、工程技術(shù)管理部、生產(chǎn)運行管理部等三個專業(yè)管理部門。

西北石油局有限公司執(zhí)行董事、黨委書記劉寶增介紹說：“4個專業(yè)管理部正是在突出油氣核心業(yè)務(wù)這種頂層設(shè)計下組建的。我們堅持頂層設(shè)計，以采油采氣業(yè)務(wù)為核心，建立了‘分公司—采油氣廠—采油管理區(qū)’三級扁平化架構(gòu)，將技術(shù)決策、投資項目管理、工程服務(wù)市場統(tǒng)一到分公司層面管理，強化經(jīng)營決策、職能管控和監(jiān)督職能。”

在西北石油局的改革架構(gòu)中，已經(jīng)形成了界面清晰的“四大板塊”，包括精簡高效、規(guī)范統(tǒng)一、流程順暢的決策板塊，以采油采氣為核心，具有“廠——管理區(qū)”兩級管理特點的油氣生產(chǎn)板塊，以勘探開發(fā)、工程工藝關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)為主體的技術(shù)支撐板塊，專業(yè)細分、資源整合、保障有力、服務(wù)高效的專業(yè)化保障板塊。

4個專業(yè)管理部作為決策板塊的重要組成部分，與機關(guān)綜合部門、兩個研究院、采油廠和專業(yè)化單位形成了新的管理鏈條，構(gòu)建了決策、過程、結(jié)果相統(tǒng)一的“大運行”決策機制。

優(yōu)化基層結(jié)構(gòu) 圍繞核心激活力

如果說做實4個專業(yè)管理部強化了油氣核心業(yè)務(wù)決策層的職能，那么各項決策能否執(zhí)行到位，讓油氣核心業(yè)務(wù)奔跑起來，就必須讓采油氣廠—管理區(qū)這兩條腿更加給力。

在2015年至2016年，西北石油局對4個采油廠，11個管理區(qū)進行了大膽地改革，成效明顯。

采油一廠是西北石油局最早建立的采油廠，機制成熟、運行穩(wěn)定。但在2015年，采油一廠將原來的9個基層單位優(yōu)化整合至6個，并全面優(yōu)化工作制度，理順工作流程。

廠長宋剛說：“改革中，我們始終堅持了強化油氣核心業(yè)務(wù)這一定位，采油廠明確為產(chǎn)量、成本和模擬利潤的主體，強化成本管控、生產(chǎn)組織職能。不符合、不適應(yīng)這一要求的機構(gòu)和制度流程，全部進行改革或修訂，改革的成果立竿見影。同年，在油田專業(yè)服務(wù)費定額大幅度增加的情況下，采油一廠全年優(yōu)化成本457萬元，優(yōu)化幅度達到了8%以上。”

采油氣管理區(qū)的改革則是圍繞油氣核心業(yè)務(wù)，明確安全生產(chǎn)責任，強化生產(chǎn)運行質(zhì)量和時效。針對采油廠和采氣廠的管理區(qū)不同的生產(chǎn)特點，西北石油局采取了因需設(shè)置的原則。

在采油二廠管理三區(qū)，以前的“三室一中心”架構(gòu)優(yōu)化為“一室一中心”，在綜合管理室中增加了經(jīng)濟管理崗位，考核上減少了產(chǎn)量指標權(quán)重，更加注重安全生產(chǎn)、時效的考核，以及動態(tài)分析等技術(shù)研究業(yè)務(wù)。在雅克拉采氣廠管理二區(qū)，取消了室中心的設(shè)置，推行總監(jiān)負責制，管理直接到班組。班組里強化管理層與操作層整合，技術(shù)崗位之間的整合，傳統(tǒng)的班長負責制變成了監(jiān)督專業(yè)負責制管理模式，將原安全、設(shè)備管理崗整合為安全監(jiān)督崗，原儀表、工藝崗整合為生產(chǎn)監(jiān)督崗，“細胞”的管理更為精細，操作層面的執(zhí)行力更強。

2016年至2017年，西北石油局在采油氣廠層面減少科級單位6個，管理區(qū)層面減少室（中心）48個，優(yōu)化人員206人，占采油廠總?cè)藬?shù)的五分之一。

新的管理模式為更加突出油氣核心業(yè)務(wù)，激發(fā)發(fā)展活力提供了經(jīng)驗，但探索的腳步依然沒有停止。

2017年9月，采油一廠管理三區(qū)實施采油運行管理業(yè)務(wù)外包項目，將作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)管理、安全管理、設(shè)備物資管理、車輛管理等全部交由業(yè)務(wù)外包方負責運行。采油廠依據(jù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書和考核明細表對業(yè)務(wù)外包方進行管理。新的探索進一步將管理區(qū)的職能由主體管理向業(yè)務(wù)監(jiān)督轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)外包單位的職能逐步向管理主體過渡。

做強專業(yè)化 優(yōu)質(zhì)服務(wù)強保障

“別人管不如自己管得放心，以后能不能用得這么順手？”當西北石油局將道路、水電、物資采購等輔助保障業(yè)務(wù)從采油廠分離時，一些管理人員心有顧慮，害怕因為服務(wù)保障不到位，影響了產(chǎn)量和效益。

但是當在新井TH12277井發(fā)生了一件小事之后，采油二廠管理人員的擔心消失了。

2017年5月，TH12277井投產(chǎn)前，10千伏電力線路還沒有架設(shè)到單井井場。按照慣例，井場臨時用電是采用柴油發(fā)電機或天然氣發(fā)電機發(fā)電，成本較高。

負責電力保障的油田供電管理中心早就關(guān)注到了此事。他們采購了1500米10千伏高壓電纜，利用閑置的箱式變壓器及配電柜等配組裝了三套移動快速供電裝置，通過直接T接周邊10千伏電力線路就實現(xiàn)了該井的電網(wǎng)供電服務(wù)。僅一個月，電費就比柴油機發(fā)電節(jié)約8.3萬元。

現(xiàn)在，各個采油氣廠的管理人員都認可一句話：專業(yè)的事讓專業(yè)的人來干，更有利于為油氣核心業(yè)務(wù)提供保障。

在西北石油局，各專業(yè)化單位承擔著道路、水電、消防、物資采購等輔助保障業(yè)務(wù)，而他們是通過市場化運作委托外部隊伍來實施。專業(yè)化單位和采油氣廠之間建立了完善的內(nèi)部定額體系和結(jié)算流程，實施模擬利潤考核，激發(fā)內(nèi)在活力。

西北石油局依據(jù)主體業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對完井測試管理中心、特種工程管理中心等專業(yè)化隊伍進行業(yè)務(wù)優(yōu)化，重點對涉及電力系統(tǒng)規(guī)劃、鉆前、環(huán)保治理、井下作業(yè)設(shè)備、車輛管理等14項業(yè)務(wù)進行了調(diào)整。部分單位的職能根據(jù)核心業(yè)務(wù)需要實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，如完井測試管理中心由完井測試試油業(yè)務(wù)為主向發(fā)展井控設(shè)施設(shè)備、管具管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，通過市場化運行為采油氣廠提供油管修復(fù)、采油樹維修業(yè)務(wù)。

同時，各專業(yè)化單位根據(jù)發(fā)展需要，進一步整合資源，精減機構(gòu)。物資供應(yīng)管理中心、小車管理中心等5個專業(yè)化單位精減了7個科級單位，優(yōu)化人員150余人，占總?cè)藬?shù)的30%。

多重舉措使專業(yè)化隊伍服務(wù)油氣主業(yè)的質(zhì)量和效率明顯提升。油田特種工程管理中心運輸管理部僅憑30名管理人員，管理了8家倒液承包商、6家搬遷承包商、22家注水注氣承包商，高效完成油田所有鉆修井搬遷、油田物資運輸?shù)跹b、油田“三倒”運輸、注水注氣等任務(wù)。

“油田的發(fā)展活力更強，效益更好，這與我們始終堅持發(fā)展油氣主業(yè)不動搖，油氣核心業(yè)務(wù)越來越突出緊密相關(guān)。通過深化改革創(chuàng)新，西北石油局將努力實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)組織效率最高、用人水平最優(yōu)、市場機制最佳、操作成本最低、成長性較好的實踐目標。目前，我們的用工總量已經(jīng)控制在4000人以內(nèi)，力爭‘十三五’末單位完全成本控制在40美元/桶以內(nèi)。”局長、分公司總經(jīng)理胡廣杰說。