熵的概念最早起源于物理學，用于度量熱力學系統(tǒng)的無序程度。有觀點認為，企業(yè)的發(fā)展規(guī)律也符合熱力學第二定律，即隨著熵值的增加會最終走向混亂和死亡。
7年前，拒絕“熵死”的萬科決定變革。今天，它已走進了無人區(qū)。
平衡是登山需要掌握的重要技能之一，萬科集團董事會主席郁亮早早就意識到了這一點。在攀登珠穆朗瑪峰之前，他花了很多時間在平衡訓練上。
像巧合又像隱喻，平衡對于今天的萬科集團來說如此重要。
當?shù)禺a(chǎn)進入“白銀時代”，“黃金時代”的經(jīng)驗就不再適用了。“過去萬科只要‘補短板’就行，銷售不好抓銷售，設計不好抓設計。今天恐怕不是這樣了，你得更加均衡地考慮事情。”郁亮說。
“活下去”——2018年，萬科喊出了這樣的口號。
可它并沒有在死亡線上掙扎——雖然從規(guī)模上講，它已不再是行業(yè)“老大”，但若用規(guī)模、風險、資本回報3項指標綜合衡量，萬科依然是一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)。
它只是被危機感驅(qū)使——為了“活得好，活得久”，企業(yè)必須建立“管理死亡”的能力，這是登山給郁亮的啟示。
圍繞“活”字，過去7年里，萬科回答了兩個問題。其一是，行業(yè)“天花板”已經(jīng)觸手可及，企業(yè)的第二條增長曲線在哪里？另一個問題也非常緊迫，“熵死”是不是企業(yè)的宿命？要知道，世界500強企業(yè)的平均壽命只有40年。到今年，萬科已經(jīng)35歲了。
熵的概念最早起源于物理學，用于度量熱力學系統(tǒng)的無序程度。任正非曾用其來解析企業(yè)問題。他認為，企業(yè)的自然法則也符合熱力學第二定律，即隨著熵值的增加最終走向混亂和死亡。
萬科拒絕“熵死”。
變革是從2012年開始的，沿著一條主線向前推進，“戰(zhàn)略—機制—文化—組織—人”五位一體。在最初的5年里，變革集中在前兩個維度，首先是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，然后是建立事業(yè)合伙人機制。2018年，當共識被建立起來，變革的節(jié)奏明顯加快，戰(zhàn)略、業(yè)務、組織等均在這一年里發(fā)生了迭代。
歡迎加入光榮小組
是時候了。郁亮覺得，“該總結(jié)一下萬科的文化價值觀了”。
這個念頭是在2017年初形成的。一方面，前5年的探索已經(jīng)形成了不少經(jīng)驗；另一方面，接下來的變革要深入組織內(nèi)部，即“深水區(qū)”。
“僅強調(diào)我的想法是沒有意義的。如果沒有形成共識，大家不朝一個方向使勁，一定會出問題的。”郁亮說。
5月2日，一個名為“光榮”的小組開了第一次會。此后的半年時間里，他們一共開了15次會，最頻繁的時候一周一次。討論的主題是事業(yè)合伙人機制，每次都會將成員打散，混編成幾個小組開展討論。
研討會一般會在中午召開，通常持續(xù)到晚上，討論陷入膠著時也會開到半夜。因為議題很宏大，也可以說很務虛，有人開始懷疑開會的意義。“我們是不是討論得太多了，我們還有好多仗要打，好多事要做。”
但是，光榮小組“外腦”、中國人民大學商學院教授周禹認為，“共識一點都不抽象，形成共識的工作十分重要。企業(yè)內(nèi)部總有些高頻張力問題被持續(xù)爭論，莫衷一是，頂層的共識會提供直接而明確的答案，從而為企業(yè)的具體行為提供指引。沒有共識，頂層的戰(zhàn)略思路會在縱向傳導中摩擦消解；在局部的爭論中被延宕消耗。當組織越來越鈍化、反應越來越惰化，企業(yè)就開始走向衰敗——這就是大企業(yè)病。”
2017年底，光榮小組“大收口”，廣泛討論最終凝練成為一本小冊子。小冊子幾乎回答了企業(yè)的所有問題。它分為六個章節(jié)，包括事業(yè)追求、核心價值觀、制度安排、經(jīng)營管理方針、事業(yè)合伙人、事業(yè)合伙組織等，連順序都是經(jīng)過精心考慮的。
郁亮認為，這本小冊子只是開始，它的內(nèi)涵還將在實踐中不斷豐富，所以第一版《事業(yè)合伙人綱領》被稱為0.995版。他相信，將來一定會有1.0版，甚至2.0版。
當《事業(yè)合伙人綱領》作為大的共識被建立起來后，變革的阻力就小了很多。
加法比減法更難做
2018年，戰(zhàn)略檢討成為萬科貫穿全年的動作主線。
變化在年初就出現(xiàn)了。在3月份舉行的業(yè)績推薦會上，郁亮宣布，萬科有了新的戰(zhàn)略定位——城鄉(xiāng)建設與生活服務商。
相比于2012年提出的城市配套服務商，新定位只能算是一次“小升級”。萬科的“大邏輯”沒有變——轉(zhuǎn)型，持續(xù)轉(zhuǎn)型。
萬科認為，地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入“白銀時代”。萬科需要在“白銀時代”找到第二增長曲線，畢竟增長是企業(yè)需要面對的永恒命題。
“我們是有轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的，知道轉(zhuǎn)型是一件特別不容易的事。”萬科集團高級副總裁譚華杰指的是1993年前后，萬科從綜合商社轉(zhuǎn)型為專業(yè)化住宅開發(fā)商。不同的是，那次是做減法，這次是做加法。
“從組織的角度看，做減法比做加法難；從效果的角度看，做加法比做減法難。做減法只要心夠硬，說減也就減掉了，做加法需要很多新的業(yè)務能力。”
在2012年之后的兩年里，萬科內(nèi)部展開過大量討論，也比對了不少國內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)型的樣本，最終決定從提供住宅延展到“提供空間”。
到2014年，新業(yè)務終于冒出來了。當年，萬科同時進入物流倉儲、商業(yè)地產(chǎn)、長租公寓3個領域，物業(yè)也獨立出來，從開發(fā)配套變成了獨立業(yè)務線。這些業(yè)務在隨后的幾年里，從0到1，又迅速從1到N。
此外，萬科還涉足了冰雪度假、教育等業(yè)務。
2018年下半年，萬科確立了BG（事業(yè)群）和BU（業(yè)務線）兩個業(yè)務單元，四大區(qū)域公司和物業(yè)公司成為BG，長租公寓、商業(yè)地產(chǎn)、物流倉儲、海外業(yè)務、滑雪度假則成為BU。原先散落在各區(qū)域公司的BU業(yè)務，被歸攏到一處集中運營。
修枝剪葉收斂聚焦
氣氛在2018年下半年出現(xiàn)了明顯變化。
先是9月份舉行的秋季例會。會場周圍的墻上布滿了大紅背景的LED屏，偌大的屏幕上就寫了3個字——“活下去”。
在當年12月17日的集團2019年目標與行動溝通會上，郁亮發(fā)表講話，主題是“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。他的語氣頗為嚴厲，“除物業(yè)之外，其他新業(yè)務或多或少存在著前景不明、模式不清、目標模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織復雜、結(jié)構(gòu)混亂等問題。”
郁亮告訴記者，其實“收斂聚焦”本就是萬科2018年的“既定動作”，市場變化恰巧提供了很好的時機。“外部環(huán)境好的時候，大家都沒有危機感，容易掉以輕心；反之，大家自然會小心。在這種情況下，變革更容易達成。”
過去7年里，很多人對于萬科一直存有兩大誤解。其一是，“白銀時代”的開發(fā)業(yè)務對于萬科來說已經(jīng)沒有多少吸引力了，它將堅決、徹底地轉(zhuǎn)型。其實，回過頭來看，萬科從來沒有放棄過開發(fā)業(yè)務，在其2018年營業(yè)收入中，開發(fā)業(yè)務結(jié)算收入占比達到96%。其二是關于收斂聚焦的。有人認為，萬科什么新業(yè)務都不想要，就像過冬前工人會把很多樹枝砍掉，只留一截光禿禿的樹干。郁亮說過的一句話被選擇性地忽視了，“每個BG、BU都要明確自己的主航道”。他必須一遍一遍地解釋，“收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉。”
實際上，萬科內(nèi)部同樣存在分歧。譚華杰告訴記者，這種分歧倒不是大方向上的，而是怎么把握向生活服務商轉(zhuǎn)型的尺度。
對，萬科已經(jīng)找到了它的第二曲線——生活服務商。它的業(yè)務也從“提供空間”延展到“提供場景”。
最保守的觀點是，只蓋房子賣賣也挺不錯的；還有的觀點尺度很大，認為萬科既然是建社區(qū)的，也有物業(yè)服務，那就應該包攬全部生活服務，“可以從生到死，從搖籃到墳墓”。
“共識在碰撞中達成，我們希望走一條漸進式道路。這個過程就像騎馬一樣，有些時候得‘駕’，有些時候得‘吁’，這樣才能夠把握一個比較好的節(jié)奏。”譚華杰說。
需要克服人性弱點
2018年，萬科開始對跟投制度實行迭代。
最初的跟投制度與其他公司并無不同，合伙人出錢投資項目，同股同權，大家享有同等的回報條件。不過，2018年的新規(guī)定是，在項目回報率達不到年化10%之前，要優(yōu)先保障股東回報；當項目回報率超過25%，跟投員工有權按出資比例多分享超額回報的20%。
“這有點像基金，內(nèi)部形成一個對等關系，根據(jù)團隊業(yè)績分配利益。”萬科集團首席人力資源官孫嘉說，“A股上市公司的平均資本回報率就是10%。如果你每年沒有為投資人賺到10%的回報，就不能說是幫人家賺錢了。”
跟投制度是萬科事業(yè)合伙人機制的一部分。在2014年的春季例會上，萬科第一次提出了這個概念。當時只是一個大致的方向，允許甚至鼓勵各區(qū)域試一試，希望通過實踐驗證這個方向是否正確，機制的內(nèi)涵又是什么。這很符合萬科的一貫作風，據(jù)說郁亮最喜歡說的一句話就是：“方向大致正確。”
與萬科同期，或者跟隨萬科，很多地產(chǎn)公司都推出了事業(yè)合伙人機制。不過，與別人不同，萬科事業(yè)合伙人機制最核心的理念是“遞延機制”和“劣后擔當”。它強調(diào)在滿足股東利益之后，合伙人才能分享剩余。
“共創(chuàng)—共擔—共享，這3個詞的順序不能錯。”周禹表示，萬科正處于新舊動能轉(zhuǎn)換期，很多新業(yè)務短期內(nèi)不掙錢，所以才尤其需要激發(fā)大家共同創(chuàng)業(yè)的熱情。賺錢的業(yè)務部門也要共擔風險，大家共享收益。
“在知識資本時代，很多企業(yè)都在探索事業(yè)合伙人機制。萬科的實踐具有借鑒意義。它的每一次創(chuàng)新都始終將創(chuàng)造真實價值和擔當劣后風險作為共享增值的前提。”周禹說。
漸漸的，萬科的事業(yè)合伙人機制出現(xiàn)錯落式結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了短期激勵的項目跟投制度與面向中長期的經(jīng)濟利潤獎金制度（EP獎金制度）。此外，還有各區(qū)域公司試點的不同模式。
針對激勵，有人提出了一個觀點：“我們要順應人性。”
郁亮回應了這句話：“順應人性或許可以讓企業(yè)做到良好，但要想實現(xiàn)卓越，就需要克服人性弱點。比如，管住嘴、邁開腿是更健康的狀態(tài)，但需要很自律，并不舒適。”
變革進入無人區(qū)
身處于一個12萬人的組織，郁亮其實一直在擔心，“自己聽不到前線的炮聲”。他以前每年都會去所有下屬單位，和基層員工面對面座談。但最近兩三年，子公司實在太多了，他也就沒完全做到。他想出來的新辦法是每個月隨機抽取30名員工，給他們發(fā)郵件，內(nèi)容是“請你給我寫封信，談談最近的感受或困擾”。最初，回復率只有68%，現(xiàn)在大概是75%。
2018年下半年，變革終于沿著主線走到了組織重建階段。因為人少，總部先被“動刀”。
首先是打破部門墻。總部的全部部門設置被撤銷，改為三大中心，分別為事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心?？偛咳藛T的級別也被簡化為三種，分別為集團合伙人、中心合伙人、合伙人。
這種調(diào)整實在不容易。例如，原來的部門總經(jīng)理被調(diào)整成為中心合伙人或副總經(jīng)理，與一些業(yè)務經(jīng)理級別相同。孫嘉知道，他們肯定會有負面情緒。他帶領人力資源部門約談了80%的總部人員，最長的談話時間是4個小時。“你得拿著餐巾紙，讓他先哭一會兒，再開始談。”
同時，BG、BU的組織重建被授權下放，允許各業(yè)務單元自己創(chuàng)新。
通過組織重建，郁亮希望打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織，它具有一致的方向、扁平的形態(tài)、敏捷的效率和強大的抗風險能力。其中，矢量是指共同價值觀；韌性是指不能脆弱，要有一定的抗打擊能力；冠軍組織就像冠軍球隊一樣，“在狀態(tài)巔峰時做主力，不是巔峰時做替補，再下來還可以做教練。如果教練做不成，我還可以做粉絲。球隊得冠軍了，我一樣可以歡呼，享受奪冠的喜悅”。
變革進一步延伸到“人”的層面。萬科最初的設想是“事—崗—人”匹配。后來大家討論認為，“崗”也可以不要。于是，就變成了“事人匹配”，以事件為中心，通過“能力拼圖”凝結(jié)人。
最終，總部工作被分為三種。第一種是基礎長效性工作，例如財務、法務，這些還是需要專業(yè)型團隊長期做好的；第二種是戰(zhàn)略性工作，可以分解為一個個事件，大家自由組隊；第三種是臨時性工作。
目前，萬科總部人員只有150人左右，可能是規(guī)模最小的世界500強總部。郁亮對這個結(jié)果非常滿意：“如果要梳理崗位，今年可以梳理出300個，明年可能梳理出600個，最后越來越亂。”
同樣是在2018年，萬科啟動了“大江大海計劃”，它也是“事人匹配”的一部分。萬科提供具有發(fā)展前景的位置，既鼓勵內(nèi)部人才毛遂自薦，也吸引外部人才加入。
力度是前所未有的。從2018年秋天開始，萬科持續(xù)開展了多家城市公司總經(jīng)理公開競聘工作，鄭州、南昌、珠海、太原等都在其列。公開競聘鼓勵所有人報名，條件放得很寬，跨地域、跨專業(yè)的優(yōu)先。
第一站是鄭州。當時，報名的人很少，因為以前沒這樣干過，大家都很猶豫，想先看看。等到珠海公司總經(jīng)理競聘時，就有10個人報名了，南通公司營銷經(jīng)理邢成軍競聘成功。
萬科歡迎這樣的案例，它能加速內(nèi)部“大江大海”的流動。“整個集團從‘85后’到‘90后’這一大批人都特受‘刺激’。”萬科集團負責人力資源的中心合伙人胡冬華說。
在熵理論中，為了抵抗熵增，企業(yè)就必須保持開放性，實現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)。郁亮認為，“事人匹配”就是一種耗散。
走到“人”的步驟，萬科的變革已經(jīng)進入了無人區(qū)，身邊不再有參照物了。
記者問郁亮：“你害怕嗎？”
“不，我不害怕。珠穆朗瑪峰頂上不就是無人區(qū)嗎？”
“但你說過，在海拔8848米，人的智商會變得很低。”
“沒關系，大道至簡，讓我們回歸常識。”
