“部門化”傾向，是與部門化相伴而生的。領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向并非今日之新現(xiàn)象，而是由來(lái)已久。組織結(jié)構(gòu)和管理職能部門化，是為了適應(yīng)社會(huì)專業(yè)化分工的不斷深化和泛化而產(chǎn)生的，有助于提高管理工作的效率，但同時(shí)也會(huì)增加部門之間協(xié)調(diào)的難度與成本；如果后續(xù)配套治理機(jī)制不能及時(shí)跟上，部門化還可能滋生本位主義問(wèn)題。同時(shí)，凡事皆有度，超過(guò)了合理界限，即會(huì)出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向正是部門化超出了合理的“度”而產(chǎn)生的不好現(xiàn)象。如果不加以預(yù)防與治理，勢(shì)必會(huì)影響“超”部門的整體目標(biāo)與更大范圍的人民的根本利益的實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)干部維護(hù)本部門的利益有其合理性、正當(dāng)性，但如果過(guò)分維護(hù)本部門的本位利益，就有可能變得狹隘、自私

社會(huì)發(fā)展與分工深化，帶來(lái)了不斷增強(qiáng)的工作專門化（Work Specialization）；與此相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)與管理職能部門化便是一種可行的選擇。由于很多事情涉及多個(gè)職能部門，因而建立橫向協(xié)調(diào)機(jī)制便不可避免，一些更高層次的協(xié)調(diào)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組或者委員會(huì)，實(shí)質(zhì)上就是為了有效協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系而建立起來(lái)的綜合性組織。該組織與管理學(xué)中的矩陣制結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）有其相似的一面，因?yàn)樾〗M中的成員大多數(shù)都是來(lái)自于縱向的各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)干部；而與矩陣制結(jié)構(gòu)又不同的是，這只是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)組織，而不是從事具體事務(wù)的項(xiàng)目組織，當(dāng)協(xié)調(diào)小組辦事機(jī)構(gòu)需要調(diào)動(dòng)人員或者調(diào)度工作的時(shí)候，往往還需要依靠小組成員中來(lái)自相關(guān)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)干部。

由此便產(chǎn)生了職能部門的領(lǐng)導(dǎo)干部如何對(duì)待協(xié)調(diào)小組辦事機(jī)構(gòu)要求的人員調(diào)動(dòng)或者工作調(diào)度問(wèn)題了。有調(diào)研發(fā)現(xiàn)，基層經(jīng)常存在著程度不同、形式各異的“部門化”傾向。其中，有的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)干部，總是強(qiáng)調(diào)本部門工作有多么重要，在需要抽調(diào)他們部門的人員去協(xié)調(diào)小組集中辦公的時(shí)候，往往是比較難的，甚至有的時(shí)候即使持有當(dāng)?shù)攸h委主要領(lǐng)導(dǎo)的“批示”也未必能夠奏效；還有一些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)在需要本部門配合時(shí)，盡管表面上是“答應(yīng)”的，但實(shí)際上并未能做到人財(cái)物等方面的全力配合與支持。換言之，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)干部雖然已經(jīng)兼任協(xié)調(diào)小組的成員，但是其屁股仍然還坐在職能部門的位置上，考慮問(wèn)題也主要是站在本部門利益角度，并未站在兼任的協(xié)調(diào)小組所代表的更高層次的整體利益角度。

因此，領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向，實(shí)質(zhì)上是部門利益的本位主義在作怪?？陀^而言，部門領(lǐng)導(dǎo)干部維護(hù)本部門的利益有其合理性、正當(dāng)性，否則將難以向本部門的人交待，“身在其位，必謀其政”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。但是，任何事情都要講究“適度”，超過(guò)合理的界限，就會(huì)帶來(lái)性質(zhì)的根本改變。領(lǐng)導(dǎo)干部如果過(guò)分維護(hù)本部門的本位利益，而較少兼顧更廣大范圍人民的全局利益，就有可能變得狹隘、自私，因而，可能會(huì)招致社會(huì)的鄙視、不恥甚至反對(duì)。鑒于此，部門的領(lǐng)導(dǎo)干部一定要把握好“度”，正確處理小范圍的部門本位利益與大范圍的人民群眾整體利益之間的關(guān)系，更何況，領(lǐng)導(dǎo)干部的重要職責(zé)之一是協(xié)調(diào)，不斷增強(qiáng)協(xié)調(diào)能力應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)干部的自覺(jué)行為。

領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向，根源在于治理體制碎片化

如果缺乏相應(yīng)治理體制機(jī)制的配套設(shè)計(jì)，組織機(jī)構(gòu)與管理職能部門化本身就存在著滋生“部門化”傾向的潛在可能性。綜觀國(guó)內(nèi)外的情況，部門林立的行政管理體制，無(wú)一例外地存在著不同程度的“部門化”傾向問(wèn)題。比如，在外人調(diào)動(dòng)本部門人員、調(diào)度本部門工作時(shí)，出于部門利益考慮，領(lǐng)導(dǎo)干部往往會(huì)“口惠而實(shí)不至”；當(dāng)制定政策、提拔任用干部和進(jìn)行監(jiān)督時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部又會(huì)積極爭(zhēng)取政策制定的主導(dǎo)權(quán)、極力推薦本部門的人選、努力爭(zhēng)取監(jiān)管權(quán)限；在會(huì)簽政策、遇到不利事件時(shí)，又會(huì)表現(xiàn)出維護(hù)本部門利益、規(guī)避本部門責(zé)任的“部門化”傾向；如此這般，林林總總。

總是維護(hù)部門本位利益、較少顧及超越部門的整體利益，進(jìn)而形成領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向，這背后的根源主要在于部門林立而帶來(lái)的治理體制碎片化。進(jìn)一步而言，部門化在提高部門管理效率的同時(shí)，也帶來(lái)了一些負(fù)面效應(yīng)，其中起碼包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是創(chuàng)造了部門本位利益；二是造成了各管一段的分散治理格局。每個(gè)部門都站在自己的角度考慮問(wèn)題、安排工作，維護(hù)的主要是本位利益，而沒(méi)有超越本位視角、站在更高層面思考問(wèn)題的激勵(lì)約束機(jī)制。建立協(xié)調(diào)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組等做法，其基本目的就是想解決跨部門的協(xié)調(diào)難題，并站在超越部門的更高層面上審視更大范圍的全局利益。但是，如果未能建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制，恐怕也未必能夠真正奏效，畢竟各個(gè)部門及其中包括領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)的工作人員都是理性主體。根據(jù)新政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，政治也是市場(chǎng)，政治領(lǐng)域跟經(jīng)濟(jì)過(guò)程類似，其中的工作人員也會(huì)追求個(gè)人利益最大化，其區(qū)別主要在于政治機(jī)制和市場(chǎng)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和附帶的約束的不同。

因此，是部門化造成的治理體制碎片化等重要的負(fù)面效應(yīng)問(wèn)題未能得到有效解決，才導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向?？绮块T的協(xié)調(diào)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組等綜合性組織雖然試圖解決部門化帶來(lái)的部門之間協(xié)調(diào)難等部分負(fù)面效應(yīng)，卻未能從治理機(jī)制配套設(shè)計(jì)上根本解決治理碎片化的動(dòng)因難題。更何況，政府公共部門還有不同于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)部門的重要地方，即其工作績(jī)效往往難以有效測(cè)度，因而，破解治理體制碎片化的激勵(lì)約束機(jī)制往往很難設(shè)計(jì)出來(lái)，這也是部門化已經(jīng)實(shí)行了這么多年卻仍然未能有效解決與之相伴的治理體制碎片化問(wèn)題的深層次原因?？梢?jiàn)，政治壓力機(jī)制容易建立，但動(dòng)力機(jī)制往往相當(dāng)困難。理論研究者尚且未能解決動(dòng)力與壓力雙輪驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)問(wèn)題，更不用說(shuō)基層的眾多領(lǐng)導(dǎo)干部，他們根本就不是理論工作者，既無(wú)暇顧及、也未必能夠意識(shí)到這樣的深層次問(wèn)題并思考如何解決它。

防止領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向，需要加強(qiáng)整體性治理

解決領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向的關(guān)鍵，是要進(jìn)一步增強(qiáng)整體性治理（Holistic Governance）意識(shí)，并基于此探索建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“去部門化”。由英國(guó)學(xué)者佩里·希克斯（Peril 6）和帕卻克·登力維（Patrick Dunleavy）等代表性人物在20世紀(jì)90年代末、21世紀(jì)初所倡導(dǎo)的整體性治理模式，針對(duì)的就是在20世紀(jì)80年代和90年代初英國(guó)政府改革所造成的治理碎片化狀況。綜合而言，整體性治理模式強(qiáng)調(diào)以公眾需求為導(dǎo)向，以信息技術(shù)為手段，主張通過(guò)政策、管制、服務(wù)提供和監(jiān)督等關(guān)鍵性活動(dòng)，在政策、群體、組織和機(jī)構(gòu)等四個(gè)層面進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)與重新整合，進(jìn)而解決部門化和新公共管理運(yùn)動(dòng)（NPM, New Public Management）而帶來(lái)的治理碎片化問(wèn)題，并構(gòu)建整體性政府（Holistic Government），提供一站式服務(wù)。

這里，需要進(jìn)一步說(shuō)明幾點(diǎn)：一是，在?？怂箍磥?lái)，協(xié)調(diào)就是要確立有關(guān)合作和整體運(yùn)作、合作的信息系統(tǒng)、結(jié)果之間的對(duì)話、計(jì)劃過(guò)程以及決策的想法，整合則是要通過(guò)確立共同的組織結(jié)構(gòu)和合并在一起的專業(yè)實(shí)踐與干預(yù)來(lái)貫徹執(zhí)行這些想法。二是，其中的整體性政府，則是基于目標(biāo)與手段的關(guān)系而劃分的四種類型的政府之一，它力圖從一系列明確且互相增強(qiáng)的目標(biāo)中找出一整套使各機(jī)構(gòu)有一種良好關(guān)系的工具，與整體性政府并列的政府類型還包括貴族式政府（Baronial Government）、漸進(jìn)式政府和碎片化政府。英國(guó)曾經(jīng)啟動(dòng)的社區(qū)反貧困整體性治理，就是將所有相關(guān)的干預(yù)活動(dòng)（住房、就業(yè)、經(jīng)濟(jì)多樣化、交通、社會(huì)服務(wù)、教育、職業(yè)培訓(xùn)等）集中到一起，重塑專業(yè)運(yùn)作和投資項(xiàng)目。最后，提供一站式服務(wù)可以有多種形式，其中包括一站式商店（在一個(gè)地方提供多種行政服務(wù)）、一站式窗口（與特定的顧客進(jìn)行面對(duì)面的交往）以及網(wǎng)絡(luò)整合的服務(wù)。對(duì)于政府組織而言，提供一站式服務(wù)的動(dòng)力在于把一些分散的服務(wù)功能集中起來(lái)，以解決一些重復(fù)交叉和互設(shè)前置條件等問(wèn)題。

雖然整體性治理模式并非盡善盡美，有些主張與做法也未必完全適用于中國(guó)，但它確實(shí)有助于解決部門化而帶來(lái)的治理體制碎片化問(wèn)題。而且，從學(xué)理上而言，我國(guó)近些年推行的一站式綜合行政審批、整合黨和國(guó)家機(jī)構(gòu)相關(guān)部門等方面的改革，實(shí)質(zhì)上都是整體性治理的具體實(shí)踐探索。建立協(xié)調(diào)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組等，盡管也具有一定程度的整體性治理思維，但是其配套治理機(jī)制、手段還不夠健全完善，因此才會(huì)產(chǎn)生一些領(lǐng)導(dǎo)干部“部門化”傾向。鑒于此，一方面需要通過(guò)干部教育與培訓(xùn)等方式，讓基層領(lǐng)導(dǎo)干部逐步養(yǎng)成整體性治理思維習(xí)慣，進(jìn)一步增強(qiáng)其大局意識(shí)、全局觀念，正確處理部門本位利益與全局整體利益之間的關(guān)系；另一方面則應(yīng)建立健全參與約束和激勵(lì)相容機(jī)制，其中包括通過(guò)職務(wù)晉升等動(dòng)力機(jī)制與行政問(wèn)責(zé)等壓力機(jī)制的雙輪驅(qū)動(dòng)，來(lái)有效調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部自覺(jué)推進(jìn)整體性治理的積極性、主動(dòng)性，同時(shí)又有效約束其不顧整體利益的部門本位主義行為與動(dòng)機(jī)。

（作者為南京大學(xué)政府管理學(xué)院教授）