【摘要】改革開(kāi)放四十多年來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境發(fā)生了廣泛而深刻的變化。為此，“三項(xiàng)制度”改革的推進(jìn)策略也必須因時(shí)應(yīng)變、因勢(shì)利導(dǎo)。新時(shí)代，深化“三項(xiàng)制度”改革需要實(shí)施深度盤(pán)點(diǎn)，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”；強(qiáng)化分類施策，培育人力資源價(jià)值增值“新動(dòng)能”；注重多元驅(qū)動(dòng)，消除人力資源有序流動(dòng)“硬梗阻”。只有堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，實(shí)施更能體現(xiàn)時(shí)代性、針對(duì)性的改革策略，才能不斷推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】人力資源 價(jià)值增值 國(guó)有企業(yè) “三項(xiàng)制度”改革 【中圖分類號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

“三項(xiàng)制度”改革（即勞動(dòng)、人事、分配制度改革）既是全面深化國(guó)有企業(yè)改革的基礎(chǔ)性工作，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革始終處于探索實(shí)踐和調(diào)整完善中，取得了顯著成效和寶貴經(jīng)驗(yàn)，但改革不徹底、不到位、為改而改等問(wèn)題仍然不同程度地存在。黨的十八大以來(lái)，以習(xí)近平同志為核心的黨中央站在黨和國(guó)家發(fā)展全局的戰(zhàn)略高度，開(kāi)創(chuàng)性地提出了關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革、提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量的一系列新思想、新論斷。國(guó)有企業(yè)高舉旗幟、闊步奮進(jìn)，“三項(xiàng)制度”改革也必須進(jìn)一步鞏固深化。2020年是深化國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，只有堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，實(shí)施更能體現(xiàn)時(shí)代性、針對(duì)性的改革策略，才能不斷推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

新時(shí)代賦予“三項(xiàng)制度”改革新定位

厘清“三項(xiàng)制度”改革發(fā)展的脈絡(luò)，用歷史的眼光看待改革。從20世紀(jì)80年代以實(shí)施勞動(dòng)合同制度為代表的單項(xiàng)制度探索實(shí)踐，到20世紀(jì)90年代以砸“三鐵”開(kāi)始的三項(xiàng)制度統(tǒng)籌推進(jìn)，有兩條改革主線始終沒(méi)變。一是打破平均主義，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；二是減負(fù)，卸掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的人力資源包袱。進(jìn)入21世紀(jì)的第二個(gè)十年，大部分國(guó)有企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)，已經(jīng)完成了較為深入的“三項(xiàng)制度”改革，多勞多得、優(yōu)勝劣汰等理念深入人心。黨中央對(duì)國(guó)有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的新定位（核心是建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機(jī)制），標(biāo)志著“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)入了新階段。由此，改革必須從立柱架梁階段向全面深化階段邁進(jìn)，從追求形式和數(shù)量向追求質(zhì)量和效果轉(zhuǎn)變。

把握“三項(xiàng)制度”改革所處的“勢(shì)”，用全局思維謀劃改革。從國(guó)家政策層面看，黨的十八屆三中全會(huì)明確提出，“要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管”，為提高國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、完善現(xiàn)代企業(yè)制度指明了方向。國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管從管人、管事、管資產(chǎn)三位一體逐步向以管資產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變，與之對(duì)應(yīng)，“三項(xiàng)制度”改革也應(yīng)從干部職數(shù)、用工總量、工資總額三線嚴(yán)控逐步向以管控人工成本投入產(chǎn)出效率為主轉(zhuǎn)變。從人力資源宏觀形勢(shì)看，人口紅利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，我國(guó)青壯年勞動(dòng)力數(shù)量逐步減少，企業(yè)對(duì)優(yōu)質(zhì)人力資源的搶奪日趨激烈。國(guó)有企業(yè)作為穩(wěn)定就業(yè)的中堅(jiān)力量，不應(yīng)強(qiáng)調(diào)完全市場(chǎng)化的“能進(jìn)能出”“能增能減”。

優(yōu)化“三項(xiàng)制度”改革推進(jìn)的“術(shù)”，用價(jià)值導(dǎo)向引領(lǐng)改革。在逐步健全崗位價(jià)值和員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，圍繞價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增值，將“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能增能減”統(tǒng)籌起來(lái)。要將競(jìng)爭(zhēng)性選拔和市場(chǎng)化配置相統(tǒng)一，以價(jià)值創(chuàng)造能力為標(biāo)尺，由高層級(jí)崗位向下、主營(yíng)業(yè)務(wù)向外，層層推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化人員配置。要將提高全員素質(zhì)能力和提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率相統(tǒng)一，沿著員工價(jià)值鏈系統(tǒng)持續(xù)加強(qiáng)能力開(kāi)發(fā)，既實(shí)施優(yōu)勝劣汰、末位淘汰，又加強(qiáng)潛力開(kāi)發(fā)、價(jià)值再造，最大限度地幫助員工挖掘自身潛力。要將頂層設(shè)計(jì)和基層首創(chuàng)相統(tǒng)一，既要注重增強(qiáng)改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)調(diào)性，明確改革的路線圖和進(jìn)度表，自上而下地推進(jìn)落實(shí)；又要注重發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性，壓實(shí)基層責(zé)任、匯集基層智慧，自下而上地持續(xù)推動(dòng)改革完善。

新時(shí)代深化“三項(xiàng)制度”改革的具體實(shí)踐

以中石化勝利石油工程有限公司為例，這既是一家在石油勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域發(fā)展了50余年的老企業(yè)，又是一家通過(guò)參與專業(yè)化重組整體上市不足10年的新企業(yè)。近年來(lái)，針對(duì)結(jié)構(gòu)性缺員冗員并存、員工年齡結(jié)構(gòu)失衡、人均創(chuàng)效水平低等“老企業(yè)病”，該公司全面推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，實(shí)現(xiàn)了人力資源價(jià)值增值。

實(shí)施深度盤(pán)點(diǎn)，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”。在生產(chǎn)型企業(yè)中普遍存在“生產(chǎn)一線—輔助生產(chǎn)—后勤服務(wù)”的人力資源價(jià)值衰減鏈條，最優(yōu)質(zhì)的人力資源優(yōu)先配置在生產(chǎn)一線，不滿足生產(chǎn)一線需要或從生產(chǎn)一線退出的人員梯次配備在輔助生產(chǎn)和后勤服務(wù)隊(duì)伍中。因此，輔助生產(chǎn)和后勤服務(wù)隊(duì)伍既是人力資源價(jià)值的“洼地”，也是企業(yè)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)的“盲區(qū)”。對(duì)此，應(yīng)統(tǒng)籌性別年齡、專業(yè)特長(zhǎng)、崗位價(jià)值、轉(zhuǎn)型潛力等要素，通過(guò)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗一線、內(nèi)部調(diào)劑盤(pán)活、外部勞務(wù)輸出、依法合規(guī)處置等方式，實(shí)施全覆蓋人才盤(pán)點(diǎn)和崗位價(jià)值評(píng)估，形成分專業(yè)方向的人力資源庫(kù)，明確依法合規(guī)清理一批、尊重意愿退出一批、嚴(yán)格制度規(guī)范一批、體現(xiàn)價(jià)值調(diào)劑一批、外委轉(zhuǎn)自營(yíng)盤(pán)活一批、低端項(xiàng)目退出一批等“六個(gè)一批”人力資源價(jià)值挖掘主線。

強(qiáng)化分類施策，培育人力資源價(jià)值增值“新動(dòng)能”。在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以按照因事設(shè)崗、對(duì)標(biāo)先進(jìn)、最優(yōu)結(jié)構(gòu)、最少崗位等原則，對(duì)生產(chǎn)一線實(shí)行定員到崗、月度監(jiān)控、一體調(diào)度。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域、設(shè)備類型等動(dòng)態(tài)調(diào)整定員指標(biāo)，實(shí)行“增人不增資”?？梢苑e極創(chuàng)新勞動(dòng)組織形式，采用“管理+技術(shù)”團(tuán)隊(duì)和技能操作班組雙向選擇模式，在保障一線生產(chǎn)需要的前提下，最大限度地控制人力資源投入。在后勤輔助領(lǐng)域，對(duì)內(nèi)嚴(yán)控人力資源外委項(xiàng)目，堅(jiān)持“自己的活自己干”，強(qiáng)力推進(jìn)人力資源外委項(xiàng)目轉(zhuǎn)自營(yíng)；對(duì)外優(yōu)化勞務(wù)輸出項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)培育與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)、一線退出員工能承擔(dān)的高附加值項(xiàng)目，持續(xù)提升勞務(wù)輸出創(chuàng)效能力。在機(jī)關(guān)管理領(lǐng)域，推行“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)崗位應(yīng)合盡合、業(yè)務(wù)流程應(yīng)簡(jiǎn)盡簡(jiǎn)、管理權(quán)限應(yīng)放盡放。應(yīng)在全面實(shí)施扁平化管理的基礎(chǔ)上，推動(dòng)同質(zhì)化管理業(yè)務(wù)項(xiàng)目化運(yùn)行，最大限度地降低機(jī)構(gòu)運(yùn)行成本。

注重多元驅(qū)動(dòng)，消除人力資源有序流動(dòng)“硬梗阻”。首先，用正向激勵(lì)引導(dǎo)員工“動(dòng)起來(lái)”“走出去”。可以按照崗位價(jià)值和創(chuàng)效能力充分拉開(kāi)崗位間、項(xiàng)目間、單位間績(jī)效差距，運(yùn)用薪酬“指揮棒”引導(dǎo)員工主動(dòng)向高價(jià)值崗位流動(dòng)；定期表彰高效品牌項(xiàng)目和價(jià)值增值先進(jìn)個(gè)人，營(yíng)造全員向價(jià)值創(chuàng)造聚焦、向價(jià)值增值發(fā)力的企業(yè)氛圍。其次，用全面考核促使員工“出得去”“下得來(lái)”。應(yīng)常態(tài)化開(kāi)展內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗，保持崗位價(jià)值和員工價(jià)值動(dòng)態(tài)匹配；應(yīng)健全網(wǎng)上公開(kāi)、群眾舉報(bào)等制度，依法合規(guī)清理長(zhǎng)期不在崗和長(zhǎng)期無(wú)法頂崗人員；應(yīng)堅(jiān)持組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相掛鉤、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與員工評(píng)價(jià)相結(jié)合，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行量化考核、分類排序、劃?rùn)n定級(jí)、末尾警示，對(duì)連續(xù)經(jīng)營(yíng)性虧損、考核排名末位的實(shí)行降職務(wù)、降待遇的“雙降”管理方式。最后，用市場(chǎng)機(jī)制打破管理“籬笆墻”“隔離帶”?？梢越?nèi)部人力資源市場(chǎng)，參照社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位明確內(nèi)部業(yè)務(wù)承攬指導(dǎo)價(jià)格，激勵(lì)用工包袱輕的單位主動(dòng)壓減外委項(xiàng)目、公示用人需求；激勵(lì)用工包袱重的單位踴躍發(fā)展、推進(jìn)富余人員輸出，真正激活企業(yè)人力資源的“一池春水”。

（作者為中石化勝利石油工程有限公司教授級(jí)高級(jí)政工師）

【參考文獻(xiàn)】

①朱偉：《國(guó)有資本投資公司的組建與運(yùn)行》，《法治社會(huì)》，2016年第3期。

②余夕志：《深化三項(xiàng)制度改革 激發(fā)打造世界一流的強(qiáng)大動(dòng)力》，《中國(guó)石化》，2019年第11期。

責(zé)編/孫渴 美編/宋揚(yáng)

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