混合所有制改革，要在“深化”二字上做文章，要杜絕各種各樣名目的形式主義。要立足于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟與企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實，實實在在地搞改革，真刀真槍地搞改革。哈爾濱“馬迭爾混改樣本”是深化混合所有制改革當(dāng)中值得深入研究的案例。

“馬迭爾混改樣本”的具體做法是，由北京奧奇樂公司以資本方式投資占股66.66%，哈爾濱馬迭爾集團公司以食品領(lǐng)域品牌折價入股占股33.34%，共同成立“哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司”，運營哈爾濱百年品牌“馬迭爾冰棍”，使“馬迭爾冰棍”短短幾年時間走出東北，邁向全國市場并取得突出成效。

“馬迭爾混改樣本”作為深化混合所有制改革成功案例的四點價值

首先，“混改”雙方——馬迭爾集團和北京奧奇樂公司注重從實際出發(fā)，循序漸進。“馬迭爾樣本”改革，不是一步到位的，而是采取“分步走”的方針，試探性前進。當(dāng)前已經(jīng)走了兩步：第一步是試探性地用“品牌租賃”的形式進行探索。2013年雙方經(jīng)報請哈爾濱市國資委批準，簽署了《商標使用許可合同書》。沒有涉及公司的所有權(quán)問題，可以叫“經(jīng)營權(quán)混合”改革。雙方于2015年4月11日邁出第二步，共同出資成立了馬迭爾食品股份有限公司。這一步是真正的“企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革”，是國有企業(yè)和民營企業(yè)共同出資，屬于規(guī)范的混合所有制改革。

其次，“馬迭爾樣本”的意義重在 “異質(zhì)產(chǎn)權(quán)多元化”。中國的混合所有制改革，主旋律應(yīng)該是“異質(zhì)產(chǎn)權(quán)多元化”。十八屆三中全會決定指出的混合所有制經(jīng)濟，內(nèi)涵特指的是“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股，相互融合的混合所有制經(jīng)濟”。這個案例的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，民營資本占到66.66%，對于一個完全競爭性的冰棍板塊業(yè)務(wù)來說，“民營資本占大頭”是值得借鑒的。

第三，在“混改”過程中按照規(guī)范的程序來運作，注重兼顧各方面利益。“混改”涉及各方利益，一定要慎重。在對國有資產(chǎn)的評估上，要科學(xué)要準確。哈爾濱“馬迭爾”的“混改”是北京奧奇樂公司以現(xiàn)金(資本)方式投資，而哈爾濱馬迭爾集團公司以食品領(lǐng)域品牌折價入股，“馬迭爾”品牌屬于知識產(chǎn)權(quán)，冰棍配方等是技術(shù)產(chǎn)權(quán)。“馬迭爾”的品牌價值（冰棍食品部分）折為3334萬元。這個案例 “混改”過程中，確實照顧到了各方面的利益，包括維護國有資產(chǎn)的利益、企業(yè)職工的利益和民營企業(yè)的利益，做到了“雙贏”甚至“多贏”。

第四，這個案例的可貴之處，在于混合企業(yè)主體重視促進“實體經(jīng)濟”發(fā)展。“實體經(jīng)濟”與“虛擬經(jīng)濟”的關(guān)系，是當(dāng)前中國經(jīng)濟發(fā)展中的一個重要關(guān)系。中國既需要“虛擬經(jīng)濟”的策劃者，但相比之下，更需要干“實體經(jīng)濟”的實業(yè)家。新公司哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司在各地打基礎(chǔ)，首先搞生產(chǎn)基地建設(shè)，例如在哈爾濱的總部（松北），甚至跨過長江到浙江衢州建設(shè)生產(chǎn)基地，在大慶安達建立自己可靠的奶源基地，發(fā)展自營店，這些都是基礎(chǔ)性建設(shè)，應(yīng)該給與肯定。

“馬迭爾混改樣本”對東北振興的三點啟示

啟示一，必須“通過改革激發(fā)企業(yè)活力，來促進經(jīng)濟發(fā)展”。當(dāng)前，遼、吉、黑三省經(jīng)濟發(fā)展相對困難，想走出困境，必須以改革促發(fā)展。“馬迭爾樣本”體現(xiàn)了這一點。改革前，冰棍業(yè)務(wù)不大，甚至未出哈爾濱，現(xiàn)在不僅火爆京城，而且到了江南。2019年營收達3億元，稅收很可觀。這說明，企業(yè)自身潛藏著發(fā)展動力，要靠產(chǎn)權(quán)制度改革以及其他制度創(chuàng)新，激發(fā)起來、挖掘出來。

啟示二，混合所有制改革可作為東北國有企業(yè)改革的突破口。東北的國有企業(yè)比較多，我于2016年調(diào)研的時候是7076家，但一則國有比重高——國有工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)占規(guī)模以上整個工業(yè)企業(yè)的總資產(chǎn)比重高（黑龍江、吉林、遼寧分別為64%、56%，45%），再則效益較差。東北國有企業(yè)改革的突破點可從混合所有制改革切入。

啟示三，東北整個所有制結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方略應(yīng)拓展到“三線推進”。第一條線，國有企業(yè)“增強活力”。鑒于目前東北國有經(jīng)濟比重已經(jīng)較高，下一步的主要任務(wù)，不是繼續(xù)“做大比重”，而是聚焦真正“增強活力”。中央2016年專門發(fā)布的7號文件，沒有提“國企做大”，而是提“國有企業(yè)，增強活力”。這是符合東北實際的。

第二條線，民營經(jīng)濟“做大做強”。東北的民營經(jīng)濟不發(fā)達，市場化程度低，民營企業(yè)比較薄弱。因此，東北要有針對性地“做大做強”民營經(jīng)濟。這也是2016年中央7號文件中的提法，是專門給東北的“私人訂制”。

第三條線，國有資本和民營資本等交叉持股、產(chǎn)權(quán)融合，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。近幾年，混合所有制經(jīng)濟有所發(fā)展。哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司，就是一個縮影。

從東北整個大局來說，真要發(fā)展改革，在所有制方面就要“三線推進”：國有企業(yè)增強活力、民營企業(yè)做大做強、混合所有制扎實推進?，F(xiàn)在重在開辟第三條戰(zhàn)線——發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。

對“馬迭爾混改樣本”深化創(chuàng)新探索的建議

深化混合所有制改革，建議由原來集團公司的下屬板塊向集團公司本部“深化”。近幾年，混合所有制改革存在 “繞著走”的問題，例如繞著母公司（或集團公司）走，只搞下面的二級公司、三級公司改革。在混合所有制改革向集團母公司推進時，要確立國有經(jīng)濟、民營經(jīng)濟和混合所有制經(jīng)濟都是我們的經(jīng)濟基礎(chǔ)這一理念?；旌纤兄剖前菪泽w制的經(jīng)濟基礎(chǔ)，要“包容國有、民營和混合所有制”，不要排斥。馬迭爾集團已拿出一個業(yè)務(wù)板塊，整個集團公司還是國有控股。按照2020年政府工作報告的“深化混合所有制改革”的精神，要在哈爾濱市委市政府的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)向前走，重點推進到集團公司這一層面。

在混合所有制改革過程當(dāng)中建議施行“員工持股”。國有資本與其他資本融合有四個立足點：立足國有企業(yè)，與其他資本融合；立足民營企業(yè)，與其他資本融合；立足外資企業(yè)，與其他資本融合；立足員工持股，與其他資本融合。建議把“員工持股”（可由職工持股會代表）作為四個立足點之一。鼓勵勞動者和管理者（企業(yè)家）持股。下一步，建議研究如何“交叉持股、相互融合”，以更好地調(diào)動各方面的積極性，尤其是經(jīng)營管理者的積極性。而要落實這一點，尤其需要地方領(lǐng)導(dǎo)有擔(dān)當(dāng)精神，不能有“多一事不如少一事”的思想，不能“不求有功，但求無過”，要“讓主事者敢擔(dān)當(dāng)”，上級領(lǐng)導(dǎo)更要“為擔(dān)當(dāng)者多擔(dān)當(dāng)”。

在改革過程中一定要對各方面的資產(chǎn)進行科學(xué)的評估。“各方面資產(chǎn)”：既包括國有也包括民營，既包括有形資產(chǎn)，也包括無形資產(chǎn)。一要科學(xué)的評估；二要準確進行定價；三要規(guī)范透明交易。

按照市場經(jīng)濟規(guī)律建立現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)。今年政府工作報告指出，依靠改革激發(fā)市場主體活力。下一步混合所有制改革深化到集團公司以后，如何建立一個現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)？必須明確，企業(yè)經(jīng)理不是官員，經(jīng)理是企業(yè)管理人員，其產(chǎn)生、聘任等等，應(yīng)該按照市場經(jīng)濟規(guī)律來辦。黨政部門可以對經(jīng)營管理者的“資格”進行審查，但具體選拔、聘任應(yīng)該由公司董事會來決定。

（作者為中國宏觀經(jīng)濟研究院教授、博導(dǎo)，知名經(jīng)濟學(xué)家，制度經(jīng)濟學(xué)者；該文為“國家治理創(chuàng)新經(jīng)驗（混合所有制改革）課題調(diào)研項目”階段性成果之一）

責(zé)編/趙光菊 美編/于珊

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