【摘要】領導干部產生偏見的誘發(fā)因素復雜多樣，深層次看主要受“第一印象”產生的心理印痕、既有態(tài)度定勢形成的慣性思維、“近因效應”引發(fā)的印象改變、對個體持以積極期許所形成的附帶效應、權威性人格遺留的負面效應、對內群體和外群體自然產生的不同印象等因素影響。領導干部往往會依據(jù)既往經(jīng)驗或已經(jīng)形成的固化模式，形成對某一事或某一個人的固化判斷，并以此作出慣性化認知的心理傾向。近因效應引起的心理偏見成為一些領導干部臨時改變選人用人、重大事項決策的重要影響因素。領導干部之所以會形成偏見，同“立場”也密切相關，源于“立場”形成的認知也會對內群體和外群體產生出不同的映像認知。

【關鍵詞】領導偏見 第一印象 近因效應 【中圖分類號】D602 【文獻標識碼】A

在日常工作中，不少人都會遭遇領導偏見。從領導科學的角度看，領導干部偏見是人際知覺在內在主觀動機與外界環(huán)境等因素共同作用下形成的“心理誤區(qū)”。因此，在一定程度上講，這是一種客觀現(xiàn)象。從性質看，領導干部偏見既包括積極性偏見也包含消極性偏見。但是，不管何種性質的偏見，都會對個體或團體的發(fā)展產生直接而又深遠的影響。這就意味著，要從多層面把握和認知領導偏見產生的誘發(fā)因素。領導干部產生偏見的誘發(fā)因素復雜多樣，深層次看主要還是受“第一印象”產生的心理印痕、既有態(tài)度定勢形成的慣性思維、“近因效應”引發(fā)的印象改變、對個體持以積極期許所形成的附帶效應、權威性人格遺留的負面效應、對內群體和外群體自然產生的不同印象等六大因素影響。

“第一印象”產生的心理印痕

在心理學中，“第一印象”往往被看作是影響人們認知判斷和后續(xù)行為選擇的重要因素，因此，也被稱為“首因效應”。從其基本含義看，“第一印象”主要是指認知主體在與其他行動主體在第一次交往時所形成的主觀判斷和印象感知。它對人們形成后續(xù)感知判斷會產生一種類似于“先入為主”式的重要影響，繼而成為人們產生總體認知的主要依據(jù)。所謂“成見效應”大多與此密切相關。“第一印象”往往是形成成見的基礎，成見效應往往是“第一印象”的延續(xù)和拓展。

事實上，這種“第一印象”對領導干部產生偏見的影響是較為普遍的。比如，當領導第一次感覺某人在某一方面優(yōu)秀，就會認為他事事優(yōu)秀；反之，如果第一感覺某人在某一方面存在欠缺，就會以此對其形成較低評價。這也就是人們通常所說的“光環(huán)效應”和“惡魔效應”。由此可見，“第一印象”何其重要。這種情況在基層治理中尤為顯見。2020年7月，筆者在江蘇一區(qū)調研，期間在一處級干部辦公室進行個別訪談。正好一干部進來向其匯報一項重要會議籌備事宜。待其匯報完畢離開后，該領導就面露難色道“我來了以后，第一次交給他操辦一個重要會議就沒辦好。后來，幾次會議都達不到我的理想預期。我看這次會議方案還是不夠精細”。這里所稱的“理想預期”，也許既包括客觀層面理應達到的會議目標，也可能包括領導在內心深處的期待。而之所以未能達到其理想預期，一個重要原因就是第一次會議籌辦情況使其形成了難以忘卻的偏見，進而在后續(xù)工作中留下了心理印痕，以至于該同志無論怎么努力，都難以跨越領導早已形成的心理定勢。事實上，在基層實際工作中，基層干部是落實各項方針政策的最后一環(huán)，面對紛繁復雜和千頭萬緒的工作任務，特別是應對壓力型政府體制下的各種考核和問責等外在壓力，不少基層干部都不得不把工作著力點放在留下好的“第一印象”上，以此尋求好的工作開局。但是，有時候卻事與愿違，往往敗在不好的“第一印象”上。

既有態(tài)度定勢形成的慣性思維

任何人都是在一定環(huán)境中作出某種判斷或行為。因此，既有條件或歷史經(jīng)驗會對人的行為產生深刻影響。事實上，諸多案例表明，領導干部往往會根據(jù)已有歷史經(jīng)驗對其同事或公共事務活動形成判斷認知。也就是說，領導干部會依據(jù)既往經(jīng)驗或已經(jīng)形成的固化模式，形成對某一事或某一個人的固化判斷，并以此作出慣性化認知的心理傾向。

最早闡釋這種態(tài)度定勢的是蘇聯(lián)心理學家施巴林斯基。當時，他在進修班學員中做了一個試驗：他將學員分為四組，請同一名副教授分別給其講授“阿爾及利亞學校教育情況”。講演者每次穿同樣的衣服，用同樣的講稿，持以相同的教態(tài)，但是，在每個小組以不同身份開展演講。在第一小組以副教授身份出現(xiàn)，在第二小組以“中學教師”身份出現(xiàn)，在第三小組以“運動員”身份出現(xiàn)，在第四小組以“保健工作者”身份出現(xiàn)。演講結束后的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，學員對其評價有較大差異。第一小組的評價最高，認為演講者學識淵博、語言生動有趣、講解透徹入理。第三小組和第四小組的評價則較低，認為演講者基礎知識匱乏、內容膚淺、教態(tài)呆板。他經(jīng)過認真分析認為，之所以評價各不相同，主要原因是學員受“態(tài)度定勢”影響，想當然地認為“只有教授才能講好”。

因態(tài)度定勢形成的慣性思維對領導干部的思想認知和行動取向同樣產生直接影響。比如，一些發(fā)達地區(qū)的干部會根據(jù)自身的心理感知和外界傳遞的片面信息，誤認為欠發(fā)達地區(qū)的干部能力不足、視野不開闊、思維不活躍，繼而難以對來自欠發(fā)達地區(qū)的干部形成全面客觀的認知判斷。同樣，欠發(fā)達地區(qū)的干部也會形成類似的片面認識，誤認為發(fā)達地區(qū)的干部雖然思維比較活躍，但是不夠務實沉穩(wěn)，或雖然統(tǒng)籌謀劃能力比較強，但是對細節(jié)問題不夠關注。再如，一些年輕干部偏狹地認為年齡大的干部雖然經(jīng)驗豐富，但是思想僵化守舊，不能與時俱進；而年齡大的干部則認為，一些年輕干部雖然易于接受新生事物，但是經(jīng)驗欠缺，不能沉穩(wěn)地處理問題。有時候，上級部門干部也會有一種心理誤區(qū)，認為基層干部能力不強、辦事拖沓，將一些因制度不完善而衍生的問題轉移到基層干部執(zhí)行不力上。事實上，對于基層干部而言，有些工作堪稱“時間緊、任務重、責任大、要求高”，要在較短的時間內完成高強度的工作任務，其面臨的難度可想而知。在內外諸多因素的共同作用下，能否有效完成工作任務并不完全由個體因素來決定。此時，如果以習慣性的態(tài)度定勢將所有責任都歸因于基層干部，顯然有失公允。

“近因效應”引發(fā)的印象改變

1957年，美國心理學家盧欽斯做了一個試驗。他分別向甲乙兩組被測試者介紹同一個人，首先向甲組介紹這個人的優(yōu)點，隨后介紹其缺點或不足。對乙組則按照相反順序介紹其缺點和優(yōu)點。結果顯示，兩組被測試者均對后續(xù)介紹內容的印象更為深刻。比如，先介紹某人知識淵博、綜合能力強，但是抓落實能力不足。結果顯示，被測試者普遍認為這個人“不能很好地抓落實”。分析原因是，被測試者對“但是”后面的評價印象極為深刻。隨后，多名心理學家對此作出過實驗論證。1960年，心理學家J·懷斯納實驗證明，如果對于同樣的人或事作出評價，近期的評價往往會產生更大的影響作用，會對主體產生深層次影響，并將其定性為“近因效應”。1964年，心理學家C·梅約和W·克勞克特的實驗進一步證明，“近因效應”對人的認知判斷和行為選擇產生直接影響。因此，要想避免產生偏見就必須盡最大努力形成前后一致性評價。

領導干部根據(jù)近期工作表現(xiàn)對其下屬產生評價而形成近因效應的情況也是較為常見。比如，在過去很長一段時間，領導對某位同志形成了一種“積極工作、任勞任怨”的正面評價。但是，近期該同志由于多種原因出現(xiàn)態(tài)度消極、做事拖沓的情形。于是，領導頓時改變對其看法，總體上持以負面評價。2019年，筆者在一次縣域政治生態(tài)建設專題調研中，就選人用人問題訪談過多名縣委書記。期間，一名縣委書記就舉出類似案例：原本有一位綜合素養(yǎng)高、業(yè)務技能精湛、群眾基礎扎實的年輕干部，深受其本人和大多數(shù)人的好評。因此，早已進入組織培養(yǎng)視野。但是，就在準備考察的前期，在一次現(xiàn)場調度會上他認為該同志個別細節(jié)沒做好，沒有把活動籌辦好。隨后，便改變了對他的認知和評價。顯然，這就是因近因效應而形成的心理偏見。其實，像這樣的例子在實際工作中并不少見。而這種情況對基層干部來說，也很“受傷”。處于“上面千條線，下面一根針”的壓力之下，基層干部面臨著巨大壓力。其中既有正常的工作計劃也有臨時性的任務，各種“文山會海”、工作留痕、檢查督導等硬性和軟性事務，使其負重前行。一旦在某一方面出現(xiàn)紕漏，則會使其前期積累的工作業(yè)績和良好印象消失殆盡，而會背負“近期工作表現(xiàn)不甚理想”的負面評價。這說明，近因效應引起的心理偏見容易成為一些領導干部臨時改變選人用人、重大事項決策的重要影響因素。

對個體持以積極期許所形成的附帶效應

在唯物辯證法看來，任何人都是一定社會關系中的產物。既然是社會關系的產物，就必然形成交往。在社會交往中，自然會浸潤情感。諸多數(shù)據(jù)表明，在人際交往中，情感因素對行動者的價值判斷和行為選擇產生著直接而又根深蒂固的影響。如果一個人最開始對另一個人產生了積極的心理期待和稱贊認可，那么就會轉化為相應的支持策略。而當被期待者接受到這種積極認可和期待之后，就會形成努力工作的強大內生動力以作“回饋”。這樣一來，就會使雙方長期處于“積極期待—努力工作—回饋期待—繼續(xù)稱贊”的良性循環(huán)之中。毫無疑問，這是一種正面的心理偏見。

對于這種偏見，人們稱之為“皮格馬利翁效應”。這個效應原本也是產生于一個試驗：美國心理學家馬森貝爾和雅各布森曾圍繞兒童發(fā)展做過試驗。他們首先對一群學生進行隨機分類，隨機劃分出若干名沒有任何依據(jù)的“具有優(yōu)異發(fā)展?jié)撃?rdquo;的學生。隨后，將這些優(yōu)異的學生名單通知給老師。一學期以后對全部學生進行測驗。結果顯示，這些被標注為“具有優(yōu)異發(fā)展?jié)撃?rdquo;的學生成績普遍得到提高。分析結果發(fā)現(xiàn)，這些學生的成績之所以得到提高，主要是因為老師受“優(yōu)異”標簽的暗示，從內心深處產生了特殊的積極期待和關懷，進而行動上表現(xiàn)出態(tài)度親近、頻繁鼓勵、多給機會。在得到期許信號以后，這些學生就會更加努力學習、積極表現(xiàn)，以回饋老師的關愛和期許。也就是說，在學生與老師之間形成了“教師期望—學生努力學習—教師給予更多關照—學生積極表現(xiàn)—教師更加期望—學生更加努力學習”的良性循環(huán)?；谶@種心理期待，學生的學習逐漸得到提高。

實際上，“皮格馬利翁效應”在領導行為中也較為普遍。領導對某一個人持以積極認可和心理期許態(tài)度，就會在日常工作中給予多層面的關照和親近，并給予多種機會，得到認可和期待的人就會形成較強的內驅力，更加努力地工作、創(chuàng)造更好的業(yè)績。而得到這種“反饋”，領導會進一步認為他可靠、敬業(yè)、能力強，便給予更多的機會和贊許。于是，一種圍繞期許而成的“馬太效應”就形成了。在這種效應之下，當事人會得到更多的積極期待，其周圍的同事則會相對受冷落，距離也會變得更加疏遠。就這樣，圍繞心理期待而來的正面偏見與負面偏見逐漸同步形成。這種情況在基層治理中也較為常見。比如，在脫貧攻堅戰(zhàn)中，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書記為急于完成任務不得不挑選一些“得力干將”奔赴脫貧一線。而在上級政策的有力刺激和鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委政府的支持下，脫貧工作確實形成有效突破，有關干部也得到提拔重用。相比之下，其他沒有參加扶貧工作的干部則被認為“態(tài)度不積極、工作不主動、能力不突出”，并在一些工作中不受重用受到排擠。這就是對某一個體持以積極期許所形成的附帶效應。

權威性人格遺留的負面效應

現(xiàn)代政治生活的實踐經(jīng)驗表明，權威性人格（authoritarian personality）是誘發(fā)領導偏見的重要因素之一。權威人格也稱專制人格，是德國心理學家阿多諾提出的一種人格特征。它因為對現(xiàn)狀與權威非理性尊崇而產生，表現(xiàn)為因襲守舊、僵化頑固、對外群體的敵意、強制執(zhí)拗、刻板印象、照本宣科、盲目敬畏權威、犬儒主義等諸多非健全性人格。

經(jīng)驗表明，具有權威性人格特征的人往往具有兩種心理特征：喜歡服從權威或喜歡以權威自居。所謂喜歡服從權威就是指，在日常生活中對權威保持高度崇拜，喜歡按照權威的意見和期許作出相應的行為選擇。但是，這種服從權威的心態(tài)并不是源自其內心的真誠認可，而是由于自身對外部世界的無力控制，期望得到權威的庇護以減少不安全感，繼而獲得人身安全和利益訴求的維護。雖然從表面上看出于尊重、服從和感激，但僅僅是因為內心恐懼驅使并非真實地尊崇。這種情況的結果就是，在其固有心態(tài)下，無論是對領導還是下屬都會極易產生偏見。所謂以權威自居就是指，期待他人按照自己的意志和主張行事，從而使自己得到他人或社會的認可。如果他人不遵從其意愿，就會將不信任、不公正、不認可的偏見投射其身上，甚至會進行指責或攻擊。正是在這種情況下，極易產生自由人格與奴役人格的分離、柔弱人格與殘暴人格的分離。但是不管哪種人格分離，最終都會對他人產生心理偏見。

在基層實際工作中，一些領導干部往往會不自覺地形成這種權威性人格，進而產生偏見。比如，在一些人看來，長期在領導身邊工作的人總是比其他部門的人能力要強。因此，總會不自覺地對其“刮目相看”，而對其他人則不以為然，而一些領導干部也會形成這種偏見感知。比如，在提拔干部的時候，對重要部門和領導身邊的人自然流露出積極的傾向性意見。相比之下，對其他部門或離權威距離相對較遠的人則持以懷疑態(tài)度。這種情況在基層比較常見。如在基層工作中，不少年輕人都希望有機會調到區(qū)委辦工作。在他們看來，區(qū)委辦是離區(qū)委權力中心最近的部門，在這里工作不僅能得到全方位的鍛煉，而且容易接近權威更早得到提拔。而一旦進入這個部門，也會隨之產生一種偏見：其他部門的人能力都不如自己。顯然，這種偏見就是因對“權威”的盲目遵從所致。

實際上，對于基層干部來說，并不應該將個人成長發(fā)展寄托于“權威”身上，也不應輕易受“權威”給予評價的影響。誠如列寧所言，“不能指望別人，依靠別人，只有靠自己。如果自己不能解放自己，誰也不會把他從貧困中解放出來”。這就告訴人們，決定形成何種評價的關鍵性因素歸根結底是基層干部本人。一些外在力量所形成的評價和判斷并不能完全說明一個基層干部的真實水平和能力。如果陷入一種狹隘的盲目性評價之中，不僅會影響自我認知，而且會影響日常工作的正常開展。

對內群體和外群體自然產生的不同印象

馬克思恩格斯在討論社會意識時曾提出，“發(fā)展著自己的物質生產和物質交往的人們，在改變自己的這個現(xiàn)實的同時也改變著自己的思維和思維的產物”。也就是說，人們對事物的判斷會形成一種立場。但是，這種立場不是一成不變的，而會隨著事物的發(fā)展不斷發(fā)生變化。正因如此，人們常說，任何人形成認知判斷都不是空穴來風，而是有深刻緣由的。這種緣由就是“立場”。

領導干部之所以會形成偏見，同“立場”也密切相關。源于這種“立場”形成的認知也會對內群體和外群體產生出不同的映像認知。所謂內群體就是擁有共同特征、目標取向和興趣愛好、身份性質相似、行業(yè)系統(tǒng)相近的群體，在此之外的群體就是外群體。對于一些人來講，總是傾向于對內群體持以積極認可、易于接近的態(tài)度，與之相對應則是對外群體持以消極態(tài)度甚至排斥、貶低，認為他們不可靠、不熟悉業(yè)務、不便管理。

基層治理實踐中，不少領導干部容易形成這種偏見。比如，經(jīng)濟條線的一些干部容易想當然地認為，只有本系統(tǒng)的干部才能勝任經(jīng)濟管理部門的領導職務，其他條線的干部“不熟悉業(yè)務、不了解情況”。事實上，經(jīng)濟管理崗位是一個崗位性質特殊、涉及面寬廣、綜合素質高的崗位，懂經(jīng)濟管理只是其條件要求之一，并不是唯一條件。如果僅局限于一個方面，就極易選拔出“跛腳”干部，最終也難以擔當重任?？陀^而言，在一些領導干部心目中，確實存在這種心理偏見。在基層政治生活中，這種情形更為常見。比如，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道），一些人以為只有從鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）挑選具有同樣工作經(jīng)歷的人才能勝任鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）主要負責人工作，否則就難以勝任。因為，只有內群體才熟悉鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）情況，其他外群體則不甚了解。事實上，并不完全如此。能否擔任鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）主要負責人職務并不完全取決于其是否有過鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）工作經(jīng)歷，實際上還同其組織協(xié)調能力、抓總調處能力等多重因素密切相關。鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）外的群體雖然在短時間內不一定熟悉鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的日常事務，但是經(jīng)過一定時間的鍛煉后就會有所改觀。不宜過于僵化地理解內群體和外群體的界限。然而，在不少地方，源于對內外群體的不同感知，人為地將自身系統(tǒng)與外部系統(tǒng)簡單區(qū)分開來，從而導致人才選用出現(xiàn)了“系統(tǒng)內循環(huán)過密”的不良傾向。對于這種內外群體的印象差別所致的問題，理應引起重視。

（作者為江蘇省社科院廉政與治理研究中心研究員）

【注：本文系中宣部宣傳思想文化青年英才資助項目“政治生態(tài)情景中的容錯激勵機制構建研究”階段性成果】

【參考文獻】

①《列寧全集》（第7卷），北京：人民出版社，1986年。

②《馬克思恩格斯文集》（第1卷），北京：人民出版社，2009年。

責編/李一丹 美編/李祥峰

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