【摘要】領導干部偏見產(chǎn)生于其視域的有限性，克服偏見需要通過視域的拓展。視域拓展要求領導干部對自身視域的有限性有清醒和具體的認識，同時需要建立相應的機制來突破視域的局限。隨著當代社會的急劇變化，領導干部迫切需要突破視域局限，包括從縱向的“信息統(tǒng)控”拓展到橫向的信息相互制約，從壓制型的“沖突消解”拓展到利用沖突正面功能的沖突管理，從具有確定性的“問題解決”拓展到與風險共存的風險管理，從突破制度阻礙的“創(chuàng)新拓展”到“戴著鐐銬跳舞”的依法行政。

【關(guān)鍵詞】偏見 領導干部 視域拓展 【中圖分類號】D25 【文獻標識碼】A

偏見是由于人類理性的有限性而普遍存在的認識現(xiàn)象，而不斷克服偏見又正是人類理性無限性的現(xiàn)實動力、過程和表征。領導干部也不可能免除人類理性普遍存在的有限性。在當前社會環(huán)境和形勢迅速變化的時代，如何順應變化，克服以往經(jīng)驗所形成的定式和偏見，是每一位領導干部必須認真思考的問題。

領導干部偏見的由來及其負面效應

盡管偏見的形成有多種路徑和多種類型，但領導干部偏見的由來大體可以分為兩種路徑：一種是先天的偏好與被灌輸?shù)乃季S和價值傾向，另一種是在后天的領導實踐中獲得的思維定式。

先天偏好主要與個人的氣質(zhì)和個性有關(guān)，如性格懦弱的人會厭惡冒險，傾向于高估風險帶來的損失；而性格強悍的人會偏好冒險，傾向于低估風險帶來的損失。被灌輸?shù)乃季S價值傾向主要源于家庭和學校的教育，它涉及分析問題的認知范式、判斷好壞是非的道德標準、行為選擇的價值排序等。這些認知、判斷和選擇的定式來自于自身基因的遺傳和他人以往經(jīng)驗的總結(jié)，它們會使人在面對現(xiàn)實復雜世界時能夠依據(jù)以往經(jīng)歷，作出迅捷和準確的適應性反應。

后天思維定式主要來自領導干部自身的實踐經(jīng)歷。領導干部在以往決策、指揮、用人等方面的經(jīng)驗，體現(xiàn)著其智慧、才能和風格，它們會被總結(jié)起來指導以后的工作。如果這些經(jīng)驗和教訓在之后的實踐中被反復證明，便會被進一步強化，形成某種思考和判斷框架、習慣依賴路徑或分類模式，套用到之后的認知、判斷和決策中。后天的思維定式會在一定程度上調(diào)節(jié)先天的偏好，修正被灌輸?shù)乃季S和判斷傾向，使其更適合現(xiàn)實環(huán)境的需要。

然而，當現(xiàn)實環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，領導干部以往的思維框架、依賴路徑或分類模式就會與現(xiàn)實環(huán)境之間出現(xiàn)較大差距，此時如果領導干部不能及時作出調(diào)整，那么這些曾經(jīng)幫助領導干部應對環(huán)境的思維定式就會成為保守的定見：過去知人善任的分類模式會變成刻板印象，過去明察秋毫的判斷框架會變成一成不變的固化套路，過去的開闊視野會變成狹隘保守的偏見，原先果斷決策的路徑選擇會變成一意孤行的頑固不化。由此可見，偏見是源于領導干部停滯于以往的明智主見。當現(xiàn)實環(huán)境相對穩(wěn)定時，以往經(jīng)驗形成的定見是領導工作的高效工具；只有在現(xiàn)實環(huán)境出現(xiàn)較大變化并且領導干部不能及時作出理性調(diào)整的情況下，原先的思維定式才會呈現(xiàn)出與現(xiàn)實的明顯差距，從而由主見變成了偏見。

偏見對領導力具有致命的殺傷性。比奇在1997年出版的《決策心理學》一書中，總結(jié)了影響領導者決策的各種偏見，包括風險傾向、問題建構(gòu)、易得性偏見、確證偏見、選擇性知覺偏見、小數(shù)目規(guī)則偏見、沉默成本偏見、主觀預測偏見、隨機猜測偏見、驚奇偏見等。杰克·威爾德在《優(yōu)秀的領導者都要克服的五大偏見》一文中總結(jié)了五個對領導力最具殺傷性的心理偏見，包括光環(huán)效應、易得性偏見、確證偏見、敘事謬誤、加法系統(tǒng)等。

“易得性偏見”是指人們傾向于以記憶檢索的難易程度來評估問題的相對重要性。由于最近發(fā)生的經(jīng)歷比相對久遠的事情更容易被想起，生動的印象比平淡的印象更容易被回憶起來，因此人們會把最近發(fā)生的事情和更生動的經(jīng)歷體驗當作更重要的事項。如果領導干部受制于這種易得性偏見，就可能分不清工作的主次，只關(guān)注近期強調(diào)較多的工作，忽視需要長期努力的工作任務；更關(guān)注被媒體熱炒的事項，而忽視“沉默螺旋”應當受到的關(guān)注。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)迅速發(fā)展，使得各種社會群體更加注重利用媒體報道來吸引領導干部的關(guān)注，而易得性偏見會使領導干部缺乏應有的定力，打亂工作的總體戰(zhàn)略和應有章法。

“確證偏見”是指選擇性地接受信息，只接受那些能證實自己所持觀點的信息，而拒絕接受與自己所持觀點相反的信息。領導干部通常競爭意識較強，有主見。然而越是有自己的主見，就越可能受制于確證偏見。它使領導干部聽進的都是肯定和表揚的話，而對于批評和質(zhì)疑充耳不聞，導致領導干部不能正視自己的主張和決策中存在的漏洞和問題，在吹捧聲中一意孤行，直到遭遇嚴重的失敗才追悔莫及。

“敘事謬誤”是指將敘事的驚心動魄程度作為評價的尺度來確定重視的程度。例如，將關(guān)注目光集中于那些扭轉(zhuǎn)局勢和解決關(guān)鍵問題的人，而忽視每天盡職盡責完成分內(nèi)工作的人。受制于敘事謬誤的領導干部會只注重獎勵少數(shù)幾個有“名頭”的顯眼者，而忽視大多數(shù)兢兢業(yè)業(yè)的工作人員；只獎勵產(chǎn)生關(guān)鍵性成績的領頭者，而忽視團結(jié)配合的團隊成員；只獎勵問題出現(xiàn)后的解決者，而忽視對預防問題作出貢獻的人。久而久之，雖然解決問題的人得到了耀眼的光環(huán)，但本不應當發(fā)生的問題卻會越來越多，組織日常運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效率會不斷下降。

“沉默成本偏見”是指領導干部傾向于保護先前作出的選擇。如果對一個公共項目已經(jīng)先期投入了一定的成本，那么即使該項目被證明為錯誤、不可行或不成功，領導干部仍然會傾向于繼續(xù)加大投資來試圖挽回損失，而不是立即停止投資，最終導致的結(jié)果是使損失不斷擴大。

偏見是無法避免的，但是人的理解視域是可以拓展的

上述偏見會對領導力造成嚴重傷害，但克服這些偏見卻面臨許多困難。盡管這些偏見產(chǎn)生于人類普遍存在的認知局限，但領導干部自身的一些特點卻會強化這些偏見。從解釋學的角度來看，由于人類理性的有限性，每個人只能從自己有限的經(jīng)歷和視角來理解世界，因此對領導干部個人來說，偏見不僅是無法避免的，也是無法完全消除的。但是人的理解視域是可以拓展的，在視域拓展的過程中，原有偏見被修正或克服，人們的認知隨之進入新的理解空間。盡管新的理解空間仍然是有局限性的，但可以通過繼續(xù)拓展理解的視域來不斷克服這種局限性，這種不斷拓展視域的過程，體現(xiàn)了人類理性的無限性。

然而，拓展視域和克服偏見并不是輕而易舉的，它不僅需要領導干部具有自覺意識和自我批判精神，還需要建立行之有效的機制。首先，領導干部應當自覺地意識到個人理解視域的局限性。對個人視域局限性的真正理解，體現(xiàn)在對自身視域的構(gòu)成和邊界進行具體分析，發(fā)現(xiàn)自己理解視域的基因圖譜，了解自己對什么因素更加敏感，習慣于以何種方式進行歸因，基于什么價值排序作出評價，基于哪些經(jīng)歷作出判斷，運用哪些概念框架來進行分析，等等。

其次，在對自身視域進行分析的基礎上，與他人的視域進行對比，發(fā)現(xiàn)自身視域的局限性。特別要發(fā)現(xiàn)自己對哪些因素不夠敏感，為什么對同一事項會與他人作出不同的歸因，在作出評價時哪些價值被排在相對靠后的位置，在理解他人時缺乏哪些方面的經(jīng)歷因而難以產(chǎn)生共情，自己運用的分析框架與他人的分析框架有哪些不同，等等。通過這種分析對自身的視域所處的相對區(qū)域以及與他人視域之間的相對關(guān)系形成更加具體的認識。

再次，在作出判斷和決策時，有意識地尋找那些與自身視域有明顯差異的人，不僅要專心傾聽他們的見解、判斷和主張，而且要努力去理解這些見解、判斷和主張所基于的視域，在自身與他們視域之間開辟理解的通道，并在對他人視域的理解中來拓展自己的視域。

最后，考慮到一些領導干部在現(xiàn)實中可能更不容易聽到不同意見，或者一些領導干部在聽到不同意見時會產(chǎn)生抵觸情緒，因此，可以在討論公共事項時有針對性地設立專職的反對席位，或針對公共事項在媒體開辟不同觀點的辯論欄目，這樣可以消除或減少人們提出不同觀點的顧慮，使領導干部可以在反對聲中拓展自身視域，修正或克服自身偏見。

此外，許多領導學家也提出了一些可以在決策時克服偏見的方法，如頭腦風暴法、德爾斐法、名義小組技術(shù)、多視角分析、前提假設分析、類比綜攝法等。它們都有助于在決策過程中克服領導干部視域的局限，修正領導干部存在的偏見。

修正和克服阻礙領導力有效發(fā)揮的偏見

當前，國內(nèi)外經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)形勢正在發(fā)生著深刻地變化，它迫使領導干部拓展自身視域，超越已有理解的局限，修正和克服阻礙領導力有效發(fā)揮的偏見。以下幾個方面的視域拓展值得領導干部高度重視。

第一，全球已進入以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的信息化時代，信息的橫向互動傳播消解了以往由領導者獨享的信息匯集、掌控、過濾和選擇性傳播的權(quán)力。因此，領導干部不應再自認為可以通過自上而下的信息統(tǒng)控來發(fā)揮領導力，而應當認真思考如何通過信息傳播的橫向相互制約來重建領導的信息中樞地位。

第二，伴隨著經(jīng)濟市場化、人口城鎮(zhèn)化、多元文化碰撞和全球政治競爭和對抗，日益頻繁和加劇的沖突已經(jīng)成為這個時代的重要特征。權(quán)力的彌散和廣泛競爭，使得壓制和消解各種沖突變得日益困難。這將迫使領導干部必須放棄以往消解沖突的思考模式，而建立與沖突共存的意識，通過合理、有效的沖突管理，發(fā)現(xiàn)和充分利用沖突的正面功能，抑制和轉(zhuǎn)化沖突的負面功能。

第三，德國社會學家烏爾里希·貝克將后現(xiàn)代社會詮釋為“風險社會”，意指世界進入高風險時代。世界面臨的風險不僅包括各種自然風險，而且包括人為風險。人類借助現(xiàn)代治理機制和治理手段提高了應對風險的能力，但同時又面臨著由治理帶來的新類型風險，包括制度化風險和技術(shù)性風險。此次新冠肺炎疫情的全球傳播再次為人們的風險意識敲響了警鐘。風險具有高度的不確定性，人們并不能確切地知曉它將在何時何地以何種方式發(fā)生。這將迫使領導干部的視域從對確定問題的解決范式拓展至風險管理范式，不是企圖消滅風險，而是學習如何與風險共存，不僅要進行風險識別、評估、監(jiān)測、預警、規(guī)避和損失控制，而且要進行合理的風險分散、轉(zhuǎn)移、保留和補償，對風險可能造成的損失進行理性的處置、分解和安排。

第四，隨著改革進入制度定型時期，政府的行政方式逐步向法治化的方向發(fā)展。在改革的變革階段，領導干部可以通過試點來嘗試政策和行政創(chuàng)新，然后逐步推廣，待成熟后再通過立法將創(chuàng)新的成果制度化。但在進入改革的制度定型階段后，政策就必須有法律的依據(jù)，行政的創(chuàng)新必須有法律的授權(quán)，嚴格實行“無立法則無行政”的法治原則。這將迫使領導干部強化法治意識，自覺在法治的約束下行使行政權(quán)力。

第五，隨著全面建成小康社會各項目標的實現(xiàn)，中國的發(fā)展進入了一個后小康時期。經(jīng)濟、政治、社會、文化和生態(tài)環(huán)境建設將由過去的先單兵突進再彌補差距的模式轉(zhuǎn)向各領域平衡推進和協(xié)調(diào)發(fā)展的模式。因此，領導干部需要改變以往的單向度思維，轉(zhuǎn)向多維協(xié)調(diào)思維模式，平衡經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境保護、社會運行與疫情防控、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與保障就業(yè)、城鎮(zhèn)化與新農(nóng)村建設、鼓勵競爭與扶貧攻堅、擴大參與與社會穩(wěn)定、國際貿(mào)易與內(nèi)需循環(huán)，等等。

總之，社會在迅速變化，領導干部不能固守過去形成的思維定式，而要率先拓展自己的視域，這樣才能高瞻遠矚，引領追隨者選擇正確的方向前進。

（作者為南開大學周恩來政府管理學院教授，南開大學人權(quán)研究中心（國家人權(quán)教育與培訓基地）主任）

【注：本文系國家社科規(guī)劃項目“基層政治穩(wěn)定與風險管控研究”（項目編號：19BZZ048）的階段性成果】

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責編/賈娜 美編/李祥峰

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