臨危受命，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽全球的裝備制造跨國集團；以不怕死的精神搞國企改革并獲成功，被譽為新時期國企改革的先鋒者；心無旁騖攻主業(yè)，誓做科技創(chuàng)新領(lǐng)路人，推動我國重型商用車柴油機邁向世界領(lǐng)先水平……

這就是全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴控股集團董事長，中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光。

從5億元到5000億元 搞好國企必須改革

以柴油發(fā)動機起家的濰柴集團前身是濰坊柴油機廠，在計劃經(jīng)濟時代紅火一時。1977年，譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產(chǎn)品試驗員。1998年，面對市場經(jīng)濟的風(fēng)浪，這個建廠50多年的國有企業(yè)陷入嚴重虧損，走到生死邊緣。

臨危受命，譚旭光成為這個瀕臨破產(chǎn)的萬人國企的掌舵者。上任伊始，他就提出要做世界發(fā)動機領(lǐng)域的“英特爾芯”。

要想有出路就不能留后路。他帶領(lǐng)濰柴大刀闊斧改革：啟動定編、定崗、定員的“三定”改革，實現(xiàn)“大瘦身”；推動人事、勞動和分配三項制度改革，建立了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制；確立“多方位吸納社會資金，實現(xiàn)投資主體多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略……

改革為濰柴這臺年久失修、滿是銹跡的“發(fā)動機”注入了澎湃新動力，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)國企到市場經(jīng)濟下的現(xiàn)代化集團的重大跨越。20多年間，企業(yè)銷售收入從5億元增長到5000多億元。

與時俱進的改革成為貫穿譚旭光各個工作階段的主線。曾經(jīng)是中國重卡“搖籃”的中國重汽，近年來發(fā)展陷入遲滯。2019年，譚旭光將濰柴改革經(jīng)驗導(dǎo)入重組后的中國重汽：辦公費砍掉一半、業(yè)務(wù)招待費砍掉四分之三；各生產(chǎn)單位自主采購改為集中采購；打破論資排輩，推動中層干部全部公開競聘……

一套改革組合拳全面激發(fā)了中國重汽發(fā)展活力，3年間成本費用降了150億元，2020年營業(yè)收入和利潤總額均實現(xiàn)翻番增長，創(chuàng)造歷史最好水平。

打造高端動力“中國心” 創(chuàng)新賽道誓爭第一

“不爭第一就是在混！”這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。這句標語被掛到濰柴的研發(fā)實驗室、生產(chǎn)車間、辦公大樓，時刻激勵著各個崗位的員工勇爭第一。

有人說譚旭光是發(fā)動機領(lǐng)域的科技“瘋子”。執(zhí)掌濰柴之初，譚旭光將100多臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機從客戶那里拉回來，召開千人大會當(dāng)場砸爛。這一下激活了濰柴的創(chuàng)新意識和質(zhì)量觀念。

正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產(chǎn)品試驗員成長為國家科技進步一等獎的第一完成人。他主持研發(fā)了我國首款具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的重型商用車柴油機，在全世界第一次突破柴油機本體熱效率50%大關(guān)；創(chuàng)新提出重型商用車動力系統(tǒng)一體化理念，攻克關(guān)鍵技術(shù)指標同步提升的國際技術(shù)難題，打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統(tǒng)研發(fā)制造基地。目前，譚旭光作為第一完成人共獲省部級以上科技獎勵13項。

科技創(chuàng)新的過程跌宕起伏，譚旭光堅守主業(yè)、心無旁騖，在房地產(chǎn)和金融市場紅火的時候，他明確提出絕不碰房地產(chǎn)，不搞金融投機，“要把發(fā)動機賣得比房地產(chǎn)還賺錢”。

“無論國內(nèi)外市場環(huán)境如何變化，我們高額的科技創(chuàng)新投入始終不變。”譚旭光說，濰柴集團發(fā)動機業(yè)務(wù)連續(xù)10年累計研發(fā)投入300億元，研發(fā)費占銷售收入比例達到6%。

他們重金引進全球科技領(lǐng)軍人才，每年投入數(shù)億元重獎科技創(chuàng)新，培養(yǎng)了一批科研人才隊伍，打造了高端動力“中國心”，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了從跟跑到并跑、領(lǐng)跑的跨越。

在“一帶一路”叫響中國制造品牌

近年來，有一些國企“出海”并不順利，但在譚旭光主導(dǎo)下，濰柴先后戰(zhàn)略并購10家海外高科技企業(yè)，使這些企業(yè)走出虧損泥潭并進入快速發(fā)展通道。

“濰柴的買，都是圍繞補齊濰柴的核心技術(shù)短板，圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買。并購不是吃掉，而是融合。”譚旭光創(chuàng)新性提出平行整合理論，推動全球核心要素向濰柴聚集。

收購法國船用發(fā)動機生產(chǎn)商博杜安時，濰柴出價僅為299萬歐元，而競爭對手出價一度高達1500萬歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安100多名員工一個都不下崗，并承諾一定時間內(nèi)不出售博杜安，而競爭對手希望收購后大幅裁員。在對就業(yè)極為重視的法國，濰柴的誠意得到了認可。

以文化融合、科技聯(lián)姻為紐帶，譚旭光先后主導(dǎo)濰柴收購了意大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等10家企業(yè)，并迅速實現(xiàn)國產(chǎn)化落地。

譚旭光還積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施國際產(chǎn)能合作，推動中國制造走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個成功落地的重大項目，成為“一帶一路”上的樣板工程。

濰柴的改革發(fā)展理念結(jié)合當(dāng)?shù)貙嵡?，讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增長到2020年的746億元，濰柴的企業(yè)文化得到海外4萬多名員工高度認同。

“中國開放的大門越開越大，企業(yè)走出去的道路越走越寬。”譚旭光說，全球化布局進一步增強了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，也為“一帶一路”沿線工業(yè)發(fā)展注入強勁的“中國動力”。