?在人單合一模式指導(dǎo)下，海爾已不是一個家電企業(yè)，而是轉(zhuǎn)型成為開放的生態(tài)系統(tǒng)，走進(jìn)了生態(tài)品牌的“熱帶雨林”

去年以來，新冠肺炎疫情襲擊，全球化遭遇逆流。在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的漩渦中，我國從工業(yè)大國走向工業(yè)強(qiáng)國的發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。作為中國創(chuàng)新的代表性企業(yè)，海爾通過不斷創(chuàng)新推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成長為中國創(chuàng)造的全球名片之一。

企業(yè)是高質(zhì)量發(fā)展的主體，不僅要在技術(shù)上不斷創(chuàng)新，推動突破“卡脖子”技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈自主可控，在管理創(chuàng)新上中國企業(yè)也要把國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗方法中國化，推動中國企業(yè)管理模式和實踐走向世界，為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供中國方案，貢獻(xiàn)中國智慧。

創(chuàng)業(yè)30多年來，海爾到底是通過何種獨特管理模式來凝聚跨國家跨文化的員工推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的？

人單合一得到世界認(rèn)可

跨國家、跨文化復(fù)制并在全球?qū)崿F(xiàn)高速增長，這在很大程度上得益于海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出并在海爾實踐的人單合一模式——

人指員工。首先，人是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競爭力的預(yù)案競爭上崗；其次，員工不再是被動執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。

單指用戶價值。首先單是搶來的，而不是上級分配的；其次，單是引領(lǐng)并動態(tài)優(yōu)化的，而不是狹義的訂單。

合一指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。

這樣每個人的創(chuàng)新活力就被激發(fā)出來，形成了一種全員創(chuàng)業(yè)、全面創(chuàng)新的新發(fā)展格局。以食聯(lián)網(wǎng)為例，2020年，為了滿足用戶在家制作北京烤鴨的需求，海爾食聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)客張瑜以廚電為觸點，會同大廚張偉利、養(yǎng)鴨場老板決定將烤鴨做成半成品的預(yù)制菜。三人在半年里上千次嘗試，經(jīng)歷了用嘴吹鴨皮吹到腮幫子發(fā)炎，一天烤廢10只鴨子，幾個人每天吃烤鴨吃到崩潰之后，終于得到了最佳口感數(shù)據(jù)：在零下18℃的環(huán)境下配送，在溫度200℃、濕度70%的烤箱環(huán)境下烹飪，90分鐘后便可烤出堂食口感的北京烤鴨。

最終，食聯(lián)網(wǎng)烤鴨一經(jīng)上線，2天就售出10000只。截至2021年8月，海爾食聯(lián)網(wǎng)讓全國超10萬家庭在家吃上正宗北京烤鴨，根據(jù)用戶不斷提出的新需求，還推出了減脂版、風(fēng)味版和片制版烤鴨。

人單合一突破了傳統(tǒng)管理模式的桎梏，讓張瑜們有了滿足用戶需求的自驅(qū)力量，有了與企業(yè)共生存的主人翁精神，從而在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值，讓每個人成為自己的CEO。

張瑞敏表示，海爾已經(jīng)將企業(yè)變成了平臺，用戶是領(lǐng)導(dǎo)，8萬人變成了4000多個小微企業(yè)。

9月17日，2021第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島舉辦，此次論壇由海爾集團(tuán)、加里·哈默管理實驗室（MLab）聯(lián)合主辦。圍繞當(dāng)下第四次工業(yè)革命時代背景下的全球管理創(chuàng)新問題，全球的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家以及企業(yè)家分享了各自觀點，并對人單合一模式探索給予了高度評價。

目前，全球各地專家已自發(fā)建立了包括美國硅谷研究中心在內(nèi)的10家人單合一研究中心，吸引了74個國家的30多萬家企業(yè)成為會員。

人單合一增強(qiáng)企業(yè)韌性

新冠肺炎疫情全面檢驗了企業(yè)抗壓能力，探索適應(yīng)新時代發(fā)展的新管理模式成為管理業(yè)內(nèi)呼聲。

去年，《麻省理工斯隆管理評論》兩次高度評價海爾在疫情期間遠(yuǎn)超蘋果、豐田、孩之寶等企業(yè)的組織韌性，并號召全球企業(yè)學(xué)習(xí)其打破管理僵化的靈活組織模式，“人單合一是一種經(jīng)營理念，最初由世界最大的家電制造商海爾提出，后來被亞馬遜、蘋果、易趣、Facebook、網(wǎng)飛、推特、優(yōu)步和YouTube等有意采用。”

管理模式的演進(jìn)不僅受到全球化時代和產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程影響，在相當(dāng)程度上也深受不同民族歷史和文化影響。

而人單合一模式實現(xiàn)了跨國家跨文化的復(fù)制，并取得了不俗成效。2020年在疫情突發(fā)、美國家電行業(yè)整體下滑的背景下，海爾兼并的GEA實現(xiàn)了營收和利潤的翻番增長，成為當(dāng)?shù)卦鏊僮羁斓男袠I(yè)企業(yè)。同年，在行業(yè)和日本本土品牌銷售收入均下滑背景下，海爾日本全年整體實現(xiàn)兩位數(shù)增長，冷柜、大中型冰箱實現(xiàn)行業(yè)TOP1，社區(qū)洗持續(xù)吸引生態(tài)方加入共創(chuàng)，以70%的市場份額實現(xiàn)絕對引領(lǐng)。

這主要得益于打破年功序列制，人單合一文化落地生根并結(jié)合日本當(dāng)?shù)匚幕粩嘌葸M(jìn)升級，通過“對賭到人，競單上崗”和“對賭分享，即時兌現(xiàn)”充分調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率。

張瑞敏表示，“人單合一是統(tǒng)一的，為什么大家可以接受呢？因為它可以彰顯人的價值，這是不管什么民族，什么文化都接受的。”

人單合一為產(chǎn)業(yè)賦能

在人單合一模式指導(dǎo)下，海爾已不是一個家電企業(yè)，而是轉(zhuǎn)型成為開放的生態(tài)系統(tǒng)，走進(jìn)了生態(tài)品牌的“熱帶雨林”。

通過打造卡薩帝等高端品牌、場景品牌三翼鳥、生態(tài)品牌卡奧斯的三級品牌體系，海爾圍繞全球用戶需求構(gòu)建了衣食住娛康養(yǎng)醫(yī)教的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系。

卡奧斯COSMOPlat是海爾集團(tuán)基于人單合一和“大規(guī)模定制”模式打造的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。在“與大企業(yè)共建，與小企業(yè)共享”理念下，卡奧斯為青島啤酒股份公司提供賦能，不僅將定制產(chǎn)品訂單和新產(chǎn)品開發(fā)的交付周期縮短50%，從而使定制啤酒的市場份額增加到33%，收入增加14%，還推動其成功入選“燈塔工廠”名單，成為全球首家入選的啤酒飲料行業(yè)企業(yè)。

除了青啤這樣的知名企業(yè)，卡奧斯正向更多企業(yè)輸出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的中國模式，征和工業(yè)、威?？蹬伤?、陜西偉志、安吉倍豪等大批中小企業(yè)受益。目前卡奧斯已經(jīng)鏈接80萬家企業(yè)，為7萬多家企業(yè)提供服務(wù)，構(gòu)建起化工、模具等15個行業(yè)生態(tài)，覆蓋全國12大區(qū)域和全球20多個國家。

更為重要的是，在人單合一模式下，涌現(xiàn)出海爾生物等一大批創(chuàng)業(yè)公司。海爾生物醫(yī)療的總經(jīng)理劉占杰原來是大學(xué)教師，后來加入海爾做技術(shù)研發(fā)人員，在發(fā)現(xiàn)可以用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)醫(yī)療儲存設(shè)備進(jìn)行改造的市場機(jī)會后，他毅然聯(lián)合團(tuán)隊創(chuàng)立小微公司，并于2019年登陸科創(chuàng)板，僅僅兩年時間公司的市值已經(jīng)增長300%，成為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)。

海爾生物醫(yī)療聯(lián)合生態(tài)方共創(chuàng)的移動疫苗接種車，實現(xiàn)疫苗數(shù)字化預(yù)防接種管理，突破原有接種條件限制，開進(jìn)校園、社區(qū)、偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村等各種場所，全天候、全路段、全機(jī)動地執(zhí)行接種任務(wù)。

像海爾生物這樣的公司在海爾平臺上還有很多。正如張瑞敏所言，生態(tài)的目的就是讓每個人的價值最大化。這樣人的價值被最大化，海爾的員工、合作方和用戶都收獲了價值實現(xiàn)。

現(xiàn)在，海爾已經(jīng)建立了猶如亞馬遜熱帶雨林的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：海爾平臺上獲得A輪及以上融資的企業(yè)有183家，已經(jīng)上市的有4家，Pre-IPO的有18家；在全球布局10+N創(chuàng)新生態(tài)體系；戰(zhàn)略布局28個工業(yè)園、108個營銷中心、122個制造中心和24萬個銷售網(wǎng)絡(luò)；深入全球160個國家和地區(qū)，服務(wù)全球10億+用戶家庭。