新一輪國企改革提出以管企業(yè)為主向以管資本為主轉(zhuǎn)變，改革國有資本授權經(jīng)營體制，以資本為紐帶，通過授權讓企業(yè)自主經(jīng)營。這項改革的重要載體就是通過構建國有資本投資、運營主體，優(yōu)化管控模式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、提升投資運營水平。
2014年7月以來，國資委分3批在19家中央企業(yè)中開展了國有資本投資公司改革試點。2020年，19家試點企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中向好，營業(yè)收入同比增長6.6%、凈利潤同比增長14.3%，大幅超過央企平均水平。在此基礎上，今年上半年試點企業(yè)營業(yè)收入和凈利潤同比增長34.3%和72.2%。
試點企業(yè)為何能實現(xiàn)規(guī)模與效益雙提升？形成了哪些可推廣復制的機制創(chuàng)新？記者進行了采訪。
做強做優(yōu)做大主業(yè)實業(yè)
國有資本布局結構更優(yōu)化，資本運作效果更顯著
“2018年12月試點以來，集團首先做的就是明確主責主業(yè)、服務國家戰(zhàn)略。”中國通用技術集團黨組書記、董事長于旭波告訴記者，因歷史原因，過去企業(yè)25個二級公司行業(yè)領域各異、業(yè)務少有交叉，主業(yè)不夠突出，“在國資委指導下，我們明確了先進制造與技術服務、醫(yī)藥醫(yī)療健康、貿(mào)易與工程服務3個核心主業(yè)。主業(yè)中最重要的，是對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級意義重大的高端數(shù)控機床。”
對通用技術集團來說，發(fā)展機床裝備具備堅實基礎。企業(yè)原本就擁有機床研究院（原北京機床研究所）、齊二機床、哈量公司等“家底”。當前，我國機床行業(yè)對外依存度還比較高，不少關鍵技術尚待破解，選擇發(fā)展機床也符合國家戰(zhàn)略方向。于旭波說，2019年以來，集團累計投入76億元，先后重組大連機床、沈陽機床、天津一機，由此成為國內(nèi)綜合技術能力最強的機床裝備龍頭企業(yè)。
作為國有資本市場化運作專業(yè)平臺，打造投資公司的初衷在于促進國有資本合理流動、優(yōu)化國有資本投向、提高國有資本配置和運營效率，而在具體方向上，主責主業(yè)必須向服務國家戰(zhàn)略聚焦。為此，國資委在對試點企業(yè)考核評價時，除“兩利四率”（凈利潤、利潤總額和營業(yè)收入利潤率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、全員勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)負債率）等財務收益性指標外，還會重點考察企業(yè)貫徹和服務國家戰(zhàn)略落實情況。
清理處置低效無效資產(chǎn)，加大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資，實施并購重組整合，加快業(yè)務結構調(diào)整……試點中，中央企業(yè)通過推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，做強做優(yōu)做大主業(yè)實業(yè)。
試點企業(yè)保利集團，先后完成對中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電和上海諾基亞貝爾等的重組整合，兼并收購中航地產(chǎn)、廣東長大，戰(zhàn)略性退出煤炭業(yè)務，在過去幾年實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局進退有序。
“‘十三五’期間，保利集團的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、年利潤總額年均復合增長率均在20%左右，世界500強排名也攀升至第174位。”在保利集團黨委書記、董事長劉化龍看來，重組整合擴大了保利的經(jīng)營規(guī)模，也增強了協(xié)同效應、優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)布局。
類似案例還有很多：中國寶武重組重鋼、馬鋼和太鋼，并先后托管中鋼、昆鋼，實現(xiàn)“億噸寶武”目標；中國遠洋海運完成收購東方海外國際和獅勝貨柜，集裝箱運輸和制造能力均進入全球前三；航空工業(yè)集團加大非主業(yè)非優(yōu)勢業(yè)務處置力度，所涉及國民經(jīng)濟大類由75個減少至45個，累計回收資金548億元，有力支撐主業(yè)發(fā)展。
國有資本布局結構更優(yōu)化的同時，資本運作效果也更顯著。試點企業(yè)加大所屬企業(yè)資產(chǎn)證券化力度，打造國有資本進退流轉(zhuǎn)平臺。保利集團已擁有6家上市公司，資產(chǎn)證券化比重達92.2%，涉及面廣，融資渠道豐富。中國建材也開展股權運作，加快上市公司同質(zhì)業(yè)務整合。
國資委黨委委員、副主任翁杰明表示，下一步，試點企業(yè)要在落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、推動產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈升級中發(fā)揮更大作用，同時要聚焦發(fā)揮產(chǎn)業(yè)引領作用，運用資產(chǎn)收購、股權投資、業(yè)務整合等手段，加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，“確保‘十四五’末戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)營收占比達到30%至35%。”
更加突出戰(zhàn)略型管控模式
明晰權責界面，推動生產(chǎn)經(jīng)營事項下沉、資本投資運營功能上移
管理1.7萬億元資產(chǎn)，保利集團總部有多少人？答案：120人。
“試點中，我們進一步優(yōu)化總部機構、職責、編制，更加突出總部的引領作用、管控能力和管理水平，減少對子公司日常經(jīng)營的干預。”劉化龍總結，改革后，集團總部將主要精力集中在4個方面：融得到——加強資本運作，創(chuàng)新融資方式，增強金融服務主業(yè)能力；投得出——建立高效投資決策機制，調(diào)動子公司資源；管得住——用好審計、檢查監(jiān)督機制，實施節(jié)點管控；收得回——確保項目投資收益穩(wěn)定，“抓住‘融投管收’投資閉環(huán)，就抓住了管資本的關鍵。”
總部改革，是建立與管資本相適應的組織架構的重要一環(huán)。“往上看，投資公司作為授權經(jīng)營主體，承接行使國資委相關授權；往下看，投資公司要建立以戰(zhàn)略目標和財務效益為主的管控模式，通過優(yōu)化調(diào)整總部、組建產(chǎn)業(yè)平臺、完善治理結構、提升行權能力等激發(fā)各級企業(yè)活力。”于旭波介紹，過去通用技術集團總部設置有一些分行業(yè)領域的事業(yè)部，“改革后，總部功能只設置戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新等部門，不再涉及具體業(yè)務領域。”
“戰(zhàn)略型管控模式是投資公司區(qū)別于產(chǎn)業(yè)集團的重要特征。”翁杰明認為，這就要求企業(yè)明晰集團與各級子企業(yè)的功能定位和權責界面，通過授權放權，推動具體生產(chǎn)經(jīng)營事項下沉、資本投資運營功能上移，進而提升企業(yè)整體決策效率、市場反應能力。
該放的放到位。試點中，中國建材對公司治理完善的相對控股混合所有制企業(yè)充分授權放權，將計劃內(nèi)主業(yè)投資、經(jīng)理層成員選聘等職權歸位于企業(yè)董事會，集團不再審批；招商局集團通過發(fā)布年度管控優(yōu)化清單等方式，逐步提升二級公司的專業(yè)化投資和經(jīng)營能力；中航工業(yè)先后實施4次授放權，并在前3次基礎上對主業(yè)內(nèi)部協(xié)議增資、存量資產(chǎn)調(diào)整、不良資產(chǎn)處置等事項加大授放權力度。
該管的要管好。今年初，通用技術集團對產(chǎn)業(yè)子集團、專業(yè)化公司的行權能力分別評價，依據(jù)評價結果分級分類授權。同時，他們強化了集團對子公司的監(jiān)督管理。比如，通過健全內(nèi)部審計垂直領導體制、加強內(nèi)部審計業(yè)務集中管理、審計隊伍統(tǒng)一管理等措施，強化集團對內(nèi)部審計工作的統(tǒng)領作用，切實發(fā)揮審計“經(jīng)濟體檢”作用。
持續(xù)推進市場化改革
深化混改，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，健全完善激勵機制
深化改革，選人用人是關鍵。
“2020年以來，187家各級子企業(yè)通過公開競聘、競爭上崗選用干部593人，集團全年因考核末等調(diào)整、不勝任退出干部229人，分別占集團干部總數(shù)的11.4%和4.4%。”劉化龍說。
推行市場化選人用人機制是試點企業(yè)持續(xù)推進市場化改革的一個方面。試點中，中央企業(yè)多措并舉轉(zhuǎn)機制增活力，打造更具活力的微觀市場主體。
深化混合所有制改革。試點企業(yè)充分發(fā)揮平臺作用，著力增強資本投資運營能力，促進國有資本在流動中提升價值。上半年，試點企業(yè)實施混改項目數(shù)量在中央企業(yè)中占比近50%，引入非國有資本金額占比近70%。國家電投所屬青海黃河公司成功引入8家戰(zhàn)略投資機構，募集資金242億元，創(chuàng)造產(chǎn)權市場募資金額歷史紀錄。招商局集團收購中航工業(yè)所屬上市公司中航善達，并注入相關資產(chǎn)，實現(xiàn)物業(yè)板塊整體上市。
推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。國投所屬國投高新從709名應聘人員中選出5位職業(yè)經(jīng)理人，新一屆經(jīng)營班子全部為新人，其中2名副總經(jīng)理來自集團外，力度前所未有。招商局集團近年來先后在15家二級公司實施全球公開市場化招聘總經(jīng)理，今年進一步完善高級管理人員正常退出、提前退出、強制退出等管理機制。目前，19家試點企業(yè)平均職業(yè)經(jīng)理人數(shù)、按照契約化管理的人數(shù)、公開招聘人數(shù)等約為中央企業(yè)平均值的2倍。
健全完善激勵機制。國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵、科技成果轉(zhuǎn)化收益分享、國有控股混合所有制企業(yè)員工持股、超額利潤分享、跟投……試點企業(yè)積極運用中長期激勵政策，讓個人與企業(yè)利益共享、風險共擔，更好激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力。保利集團制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋四大類12種激勵工具，所屬上市公司已實施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。中廣核集團探索實施差異化工資總額，突出按業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，同崗位收入差距最大可達3倍。
“投資公司改革是一項上聯(lián)國資改革、下接國企改革的綜合性工程。下一步試點企業(yè)要力爭在管控模式優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、市場化改革等領域取得更大突破，國資委也將與試點企業(yè)上下聯(lián)動、齊抓共管，加大協(xié)調(diào)和支持力度，推動改革走深走實。”翁杰明表示。
