鞍鋼集團朝陽鋼鐵有限公司煉鋼廠120噸轉爐正在兌鐵作業(yè)   鞍鋼集團朝陽鋼鐵有限公司供圖

?設備還是原來的設備，職工也還是原有職工，通過大刀闊斧的市場化改革，曾經的“僵尸企業(yè)”“困難企業(yè)”實現完美蛻變

?按照國企改革三年行動的要求，鞍鋼確定了76項改革任務，2020年已完成10項，今年確定的49項改革任務全面啟動實施，預計年底完成改革總任務的76%

?鞍鋼集團包括“三項制度”改革在內的一系列市場化改革組合拳，讓職工不僅是埋頭工作賺取收入的勞動者，更是企業(yè)發(fā)展的參與者，成為企業(yè)真正的主人

2021年是“十四五”開局之年，也是國企改革三年行動的攻堅之年，鞍鋼集團多項改革也吹響了沖鋒號。

今年前三季度，鞍鋼集團實現利潤總額232億元，在鋼鐵行業(yè)主要指標排名中，利潤總額位列第3，銷售利潤率10.1%，高出行業(yè)平均水平4.07個百分點。

近年來，鞍鋼將改革作為企業(yè)求生發(fā)展的關鍵一招，不僅特困企業(yè)、“僵尸企業(yè)”鳳凰涅槃，浴火重生，集團走出了前些年艱難求生的泥淖，而且一批企業(yè)強身健體，活力和可持續(xù)發(fā)展能力增強，擁有百年歷史的老國企插上了騰飛之翼。

絕地求生謀改革

鞍鋼被稱為“共和國鋼鐵工業(yè)長子”，新中國成立初期，曾為國家建設貢獻了一半左右的鋼材，并創(chuàng)造我國鋼鐵工業(yè)100多項“第一”：“新中國第一爐鋼水、第一根鋼軌、第一根無縫鋼管……”鞍鋼博物館負責人車千里對此如數家珍。

“十二五”末，在鋼鐵產能嚴重過剩背景下，鞍鋼發(fā)展遭遇困境。一方面，陳舊、僵化的體制機制導致企業(yè)活力不足、內生動力不夠，發(fā)展質量不高；另一方面，企業(yè)辦社會、廠辦大集體等歷史遺留問題始終沒有解決，企業(yè)背著包袱在市場跑道上競賽，步伐沉重。直至“十三五”初期，鞍鋼集團仍步履維艱。

鞍鋼集團朝陽鋼鐵有限公司（以下簡稱“朝陽鋼鐵”）就是當時鞍鋼集團特困企業(yè)的典型代表。2010年投產后不久，朝陽鋼鐵就遭遇市場逆境，特別是2015年鋼鐵全行業(yè)進入“寒冬”，公司連續(xù)6年虧損近60億元。

“十三五”之初，鞍鋼集團17戶企業(yè)被國務院國資委列為特困企業(yè)，10戶被列為“僵尸企業(yè)”，集團在內部摸排查找出的特困企業(yè)高達近百戶。徘徊在生死邊緣，鞍鋼人下定“保生存、求發(fā)展”的決心，緊抓體制機制改革的“牛鼻子”，全面打響扭虧脫困的絕地求生之戰(zhàn)。

朝陽鋼鐵產品產線較為單一，主要生產熱軋卷板，是市場常見的大路貨，行業(yè)競爭十分激烈。“要在市場上求生存，企業(yè)的改革就得瞄準降成本、提效率。”朝陽鋼鐵總經理田勇說。

2016年，鞍鋼集團率先在朝陽鋼鐵實施以契約化承包經營為核心的市場化改革。獲得經營管理自主權的朝陽鋼鐵，面對企業(yè)人員冗余、效率低下等問題，很快提出“簡化、瘦身、放權”等改革方案。

“這幾年，企業(yè)機關部門由13個減少至9個，砍掉25個內設科室，將力量下沉到生產經營一線。”朝陽鋼鐵副總經理朱維國介紹，同時公司優(yōu)化核心流程111個，完善制定管理制度209個，志在提升辦事效率。

實施契約化經營后，朝陽鋼鐵從公司到各廠，從工區(qū)到產線，層層簽訂生產經營合同，人人肩上有指標，讓企業(yè)的每個觸角都盯著市場需求干。除固定資產投資外，朝陽鋼鐵還給煉鋼廠、煉鐵廠、焦化廠、軋鋼廠下放各類生產經營決策權，讓基層單位充分自主管理。

改革以來，朝陽鋼鐵64名工人通過競聘走上了管理技術崗位，198名干部落聘到一線生產服務崗位。核減生產服務崗位30%，削減勞務人員1454人，全員勞動生產率一次性提高了60%。2016年改革當年，朝陽鋼鐵就盈利9241萬元，之后5年連續(xù)盈利，累計利潤達到40.7億元，贏得生存保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利。

不止朝陽鋼鐵，從東燒廠、彩涂分廠等鞍鋼所屬企業(yè)的改革實踐看，設備還是原來的設備，職工也還是原有職工，通過大刀闊斧的市場化改革，曾經的“僵尸企業(yè)”“困難企業(yè)”均實現完美蛻變，成為鞍鋼集團高質量發(fā)展的動力源。2020年，鞍鋼集團實現利潤134億元，創(chuàng)歷史最好水平。

東北振興的關鍵在于重振一批大型國企。按照國企改革三年行動的要求，鞍鋼確定了76項改革任務，2020年已完成10項，今年的49項改革任務全面啟動實施，預計年底完成改革總任務的76%。

“‘十四五’時期，鞍鋼將繼續(xù)堅定不移深化改革，奮力實現7000萬噸粗鋼、超5000萬噸鐵精礦、3000億元營業(yè)收入、100億元利潤的戰(zhàn)略目標，當好國內鋼鐵行業(yè)高質量發(fā)展和東北全面振興的排頭兵。”鞍鋼集團黨委書記、董事長譚成旭說，從艱難困境中走出，鞍鋼人從改革中看到了希望，也充分意識到改革的重要，求新求變逐漸成為廣大干部職工思維的主流。

讓“干事者”說話，讓“指戰(zhàn)員”決策

如果說契約化承包經營是朝陽鋼鐵的改革1.0版本，那么從2020年起，鞍鋼推出的以“授權+同利”為核心的市場化舉措，就是朝陽鋼鐵改革的2.0版本。這次改革從外部為企業(yè)松綁，做到權利能授盡授，從內部搞活企業(yè)的每一個單位和環(huán)節(jié)，建立職工與企業(yè)的利益共同體。

——授權。讓“拉車扛活的人”有更大話語權，讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權。通過調研，朝陽鋼鐵進一步下放權力，把機構設置權、編制權、選人用人權、薪酬分配權、采購權、副產品銷售權分級分類量化下放。通過充分授權，使下屬單位自主經營，責任封閉，成為獨立的內部市場主體，也使各層級負責人乃至各崗位員工，實現了干什么就有什么權力。

讓焦化廠廠長譚嘯沒有想到的是，像他們這樣的基層單位能夠成為采購的主導者。“隨著采購人員下到基層，要采購什么煤，什么時間買，都是我們說了算。”這種“說了算”也讓他壓力更大了，每個星期，他都會領著各工區(qū)作成本對比，“我們有了話語權，就要對自己的決策負責。”

——同利。改革中關鍵的因素無疑是職工，要想職工與企業(yè)同向、同求、同行，就要實現收益共享。朝陽鋼鐵強化目標值管理，預算逐級分解至班組、崗位，每個環(huán)節(jié)取得的績效，其收益都落實到人，上不封頂。在煉鋼廠廠長助理寧生龍的電腦上，記者看到了煉鋼廠2021年8月績效評價細則，從能耗指標到事故考核，從成本轉移到勞動競賽，共計21項細化指標讓每個班組、每位職工的收入都與目標值掛鉤。

在朝陽鋼鐵，一線員工優(yōu)先享受超額利潤帶來的紅利，在分配中，執(zhí)行層分配占比71.04%，管理層和經營層副職分別占比8.99%、19.97%。去年6月，煉鐵廠高爐工區(qū)職工在合理化建議指引下生產效率大幅提升，收入同比增長15.12%。拿著工資單，職工們的臉上都樂開了花：“下個月，咱們還得這樣干呀！”

改革只有進行時，沒有完成時。朝陽鋼鐵的2.0版改革，是鞍鋼集團為下屬企業(yè)增活力、提效益的一個縮影。國企改革三年行動實施以來，鞍鋼集團堅持“權力放下去，活力效益提起來”，2019年以來，通過實施適應總部職能轉變授放權、落實市場主體需求授放權、突出差異化特征授放權、動態(tài)優(yōu)化調整授放權、清晰職責邊界授放權、強化監(jiān)督管理授放權的“六維放權”，實現集團總部對子企業(yè)審批事項減少24.4%，各級子企業(yè)市場主體地位進一步落實。

讓“拉車扛活的人”有更大話語權，讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權，這樣的改革有效激發(fā)了基層企業(yè)的活力動力。鞍鋼礦業(yè)公司黨委在選配好東燒廠黨政“一把手”后，給予全方位政策支持，只要是有利于扭虧的，改革不設邊界，只要公司有的權力，全部下放，2019年就扭虧2.3億元，摘掉特困企業(yè)的帽子，今年前兩個月實現盈利5595萬元。鞍鋼股份冷軋廠彩涂分廠實施競聘上崗自主組隊，組員雙向選擇，廠長、點檢長和班長擁有提名權和一票否決權，團隊的向心力、戰(zhàn)斗力大大增強。2020年，彩涂分廠機組產量突破設計產能，實現扭虧為盈。

激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)熱情

時間回到6年前。2015年，已連續(xù)虧損5年的朝陽鋼鐵負債高企，徘徊在生死邊緣，管理層不得不制定4套停產甚至是破產方案。很多職工紛紛尋找出路，有的在上班之余跑網約車，有的外地職工忙著賣掉房子，更多人希望破產后鞍鋼能把他們分配到別的生產企業(yè)……

“那時候大家眼中的天空幾乎是灰暗的。”2009年在朝陽鋼鐵參加工作的職工呂振楊，當時一邊上班，一邊復習，結果報考鞍山市的公務員沒有考上，“年紀輕輕的，感覺生活已經沒有了希望。”

朝陽鋼鐵董事長李紅雨說，改革就是要讓奮斗者有票子、有面子、有發(fā)展，改變的是一個個職工的精神狀態(tài)，一個個家庭的前途命運。

近年來，鞍鋼特別注重推動分配向人才和一線苦臟險累崗位傾斜，不斷激勵基層創(chuàng)新。朝陽鋼鐵在今年實施的成本變革中，鼓勵基層職工提出降本增效項目177個，并按照成本降低額100∶1的比例，給予項目提出者獎勵。

2021年入秋以來，遼寧供電趨于緊張。熱軋廠電氣工程師張業(yè)剛發(fā)現，廠里的液壓泵耗電不菲，使用存在浪費現象。他優(yōu)化液壓泵的運行方式，從40開（機）9備（用）調整為30開19備，既滿足了作業(yè)需求，每小時還能節(jié)省電費600多元。“僅此一項，我們團隊每小時就能拿到6元獎勵。”張業(yè)剛說，大家想辦法、動腦筋的愿望更強烈了。

鞍鋼集團在一批下屬單位推倒“鐵交椅”，采取市場化選人用人機制，讓想干事的人有了機會，干成事的人有了地位。

2011年，大學畢業(yè)生寧生龍來到朝陽鋼鐵煉鋼廠上班，4年后從技術工晉升為工段長，2015年公司取消作業(yè)區(qū)，寧生龍從干部變成了工人，心情一度失落不已。2020年，寧生龍抓住改革機會積極參與競聘，成功晉升煉鋼廠廠長助理后，心情卻頗為平靜。“一方面，上升通道打開了，工人的機會越來越多。”他說，另一方面，我們在崗位上就得好好干，如果表現不好，下去了也是正常事。

60多年前，由鞍鋼探索的干部參加勞動，工人參加管理等經驗，在許多企業(yè)推廣。如今，鞍鋼集團包括“三項制度”改革在內的一系列市場化改革組合拳，讓職工不僅是埋頭工作賺取收入的勞動者，更是企業(yè)發(fā)展的參與者，成為企業(yè)真正的主人。鞍鋼集團黨委副書記栗寶卿表示，只有讓職工有獲得感、存在感、榮譽感，才能激發(fā)他們將個人成長與職業(yè)崗位高度捆綁，用心用情對待工作。

去年，鞍鋼集團在國家、省、市三級政府的支持幫助下，投入巨資，啃下了廠辦大集體改革這塊硬骨頭，大集體企業(yè)重組改制劃轉地方，15萬多名大集體職工的養(yǎng)老和醫(yī)療保險問題妥善解決。與此同時，鞍鋼退休人員社會化管理改革也已完成。至此，鞍鋼歷史遺留問題在“十三五”基本得到解決，以嶄新形象進入“十四五”。

不久前，鞍鋼集團重組本鋼，重組后的“新鞍鋼”以年產粗鋼6300萬噸的產能規(guī)模位列中國第二，成為我國北方最大鋼鐵“航母”。“重組不僅是規(guī)模的擴大，本鋼的規(guī)劃、銷售、技術、工藝也都將與鞍鋼同步。”譚成旭說，更為重要的是，鞍鋼先進的管理、改革經驗也將向本鋼復制，通過改革強身健體，鞍鋼集團正朝著建設更具競爭力的世界一流鋼企闊步前行。