被業(yè)內(nèi)和媒體聚焦多時(shí)的飲料帝國繼承人選終于在今天塵埃落定。12月9日，杭州娃哈哈集團(tuán)在官網(wǎng)宣布，宗慶后之女宗馥莉任娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，即日起生效，“與其父宗慶后一同為娃哈哈的穩(wěn)健發(fā)展注入長青活力”。

自2005年學(xué)成歸國后，宗馥莉從最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理做起，在車間、廠房、實(shí)驗(yàn)室里不斷“摸爬滾打”。2007年，宗馥莉獨(dú)立執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，在生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)鏈打造、企業(yè)管理上積累經(jīng)驗(yàn)。2018年，宗馥莉出任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長，試水品牌破圈，讓集團(tuán)逐漸走出了一條獨(dú)有“娃哈哈味道”的升級之路。十余年的浸潤和沉淀，讓宗馥莉從飲料帝國的“公主”逐漸成長為一名耀眼的“商界木蘭”。

“未來，作為日常工作負(fù)責(zé)人，宗馥莉?qū)⒊掷m(xù)推進(jìn)娃哈哈戰(zhàn)略革新，夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)，堅(jiān)持長期主義發(fā)展觀，不斷踐行共同富裕背景下的企業(yè)社會(huì)責(zé)任，在新的時(shí)代坐標(biāo)下，書寫娃哈哈高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)新路徑。”娃哈哈集團(tuán)在“官宣”中這樣提到。

在剝離了外界賦予的種種標(biāo)簽后，對于女兒的化繭成蝶，宗慶后這位帝國的“掌舵者”又給予了怎樣的評價(jià)和希冀？日前，宗慶后在接受中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)記者獨(dú)家專訪中，透露了自己對于未來退居二線的規(guī)劃，以及對娃哈哈發(fā)展藍(lán)圖的構(gòu)思。

為女兒戰(zhàn)績點(diǎn)贊：讓年輕人上！

在業(yè)內(nèi)看來，已過而立之年的娃哈哈面前有著一條清晰的發(fā)展路徑——打造基業(yè)長青的百年老店，而達(dá)成這一目標(biāo)的關(guān)鍵詞有二：“改革”與“繼承”。在宗慶后的布局中，年輕、新鮮的血液是其中必不可缺的重要元素。

“我現(xiàn)在想逐步退居二線，讓年輕人去前面做，后面去看看，把把關(guān)，這樣把年輕人培養(yǎng)起來，也能保證基業(yè)長青。”如同這位老掌門人所言，近年來娃哈哈在對年輕力量的扶持上下了大力氣。從為年輕員工提供廉租房解決住房問題，到設(shè)立孵化器平臺科技創(chuàng)新中心引進(jìn)人才，“不讓一個(gè)人才被埋沒”的理念成為了集團(tuán)里的共識。

而隨著Z世代的崛起，與年輕群體產(chǎn)生共鳴正在成為整個(gè)消費(fèi)市場的中心課題。在這一點(diǎn)上，相較于集團(tuán)元老們而言，年輕的宗馥莉具有天然優(yōu)勢。多年深耕品牌和營銷的她熟諳年輕消費(fèi)者的全新消費(fèi)習(xí)慣和訴求，通過IP塑造和圈層滲透作為持續(xù)性方式，為品牌加持更豐富的文化內(nèi)涵，開辟出了一條新國潮之路。

“我認(rèn)為她做的還不錯(cuò)。”對于女兒的戰(zhàn)績，長期以“嚴(yán)父”形象示人的宗慶后毫不猶豫地點(diǎn)贊，但同時(shí)也有所保留。“她現(xiàn)在也到處在跑，也到處在市場調(diào)查，但是你說現(xiàn)在全面承擔(dān)銷售那可能還是有一點(diǎn)距離，但至少她已經(jīng)開始認(rèn)門了。”

不過，他對女兒的難處也表示理解：“她現(xiàn)在在管公關(guān)部，也在管銷售公司。我認(rèn)為銷售是最難的事情，真的市場管理我覺得還是比較簡單的，它是有規(guī)律，有標(biāo)準(zhǔn)的，但是做市場是比較復(fù)雜一點(diǎn)，而且市場變化也比較大。”

退居二線不等于退休

多年來，外界一直對娃哈哈的管理模式有著各種各樣的猜測。有人指出，娃哈哈不設(shè)副職的原因是實(shí)行集中制以便更好管理，也有人認(rèn)為，娃哈哈走到今天全靠一個(gè)人的直覺來進(jìn)行決策，更有人直指掌門人“獨(dú)斷”、“強(qiáng)勢”、“不放權(quán)”。

對此，宗慶后再次為自己“伸冤”正名：“決策權(quán)是實(shí)現(xiàn)黨的民主集中制的。我們有的時(shí)候都是在例會(huì)上討論以后，定下來去執(zhí)行的，并不是像外面說的我是獨(dú)斷專行的。”

不論傳言真假，現(xiàn)在從外界可以清晰看到，在宗慶后的推動(dòng)下，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部正在進(jìn)行流程改造、崗位責(zé)任制、登記授權(quán)等一系列大刀闊斧的改革整頓，其最終目的是實(shí)現(xiàn)他理想中的“基業(yè)長青”。

“（公司）小的時(shí)候我一個(gè)人管管就可以了，到大的話一個(gè)人管不了，要靠全體員工去管，”宗慶后對記者直言不諱，“我要求每個(gè)員工知道自己應(yīng)該干什么，應(yīng)該干到什么程度，什么東西不應(yīng)該干，什么時(shí)間應(yīng)該干，有什么權(quán)利，有什么責(zé)任，有什么創(chuàng)造性的工作。”

清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分，為女兒將來的“掌權(quán)”鋪平了道路。“這樣，企業(yè)不管由誰來領(lǐng)導(dǎo)，才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”他強(qiáng)調(diào)。

當(dāng)然，“放權(quán)”并不等于“棄權(quán)”。在宗慶后對未來的規(guī)劃中，“退居二線”后的他仍然是集團(tuán)重要的一部分。“像我們這種做慣了以后，退休可能是退休不了，如果什么事都不干，反而感覺到太無聊了。”并且，在這位多年來專注于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家看來，“搞實(shí)體經(jīng)濟(jì)的，退休的話比較難一點(diǎn)。”