摘 要:制造業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是大勢所趨，但現(xiàn)實中巨大的投入未必能取得預(yù)期的效果。制造業(yè)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，制造業(yè)企業(yè)需要交付實體產(chǎn)品并組織供應(yīng)鏈；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建的很多時髦概念，對轉(zhuǎn)型的幫助小于對營銷的作用。為此，需要構(gòu)建一套基于價值鏈的框架，梳理不同企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的側(cè)重點和挑戰(zhàn)，從而更有針對性地幫助制造業(yè)企業(yè)選擇對標樣板和合作伙伴。

關(guān)鍵詞:數(shù)字化轉(zhuǎn)型 企業(yè)信息化 創(chuàng)新

【中圖分類號】F42 【文獻標識碼】A

中國制造業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾。但是只要去過一線調(diào)研，經(jīng)常能接觸到這樣一種說法——“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”。這并不是簡單的調(diào)侃，現(xiàn)實中，很多企業(yè)已經(jīng)意識到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨，但大量實踐卻并不成功，有些甚至付出了高昂的代價。為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型會“找死”呢？

我們可以看到，圍繞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”經(jīng)常充斥著各種時髦名詞，很多企業(yè)規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型時接觸的往往不是一個框架——明確供應(yīng)商可以做什么不能做什么，哪些需求可以滿足哪些不能，而是“中臺”“微服務(wù)”“云平臺”等先入為主的一系列抽象概念，以及附上的合同和報價單。在這種情況下，企業(yè)往往很難做出明智選擇。事實上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背后，是過去幾十年，中國的企業(yè)信息化服務(wù)市場長期被外國公司主導(dǎo)，隨著近年我國數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展，本土的企業(yè)開始嘗試彎道超車，這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不可忽視的重要背景。因此，相比于輸入各種抽象名詞，我們更需要構(gòu)建一個新的分析框架，以便于在術(shù)語之上梳理數(shù)字化轉(zhuǎn)型思潮的演進背景，幫助制造業(yè)企業(yè)應(yīng)對變革。在這一框架中，最重要的是能針對不同行業(yè)，把糾纏在一起的概念區(qū)分開來；指出價值鏈上不同位置的企業(yè)各自面臨的不同挑戰(zhàn)；最后幫助其選出合適的對標案例，畫出約束和限制。

消費端的數(shù)字化：電子商務(wù)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個層面是消費端，也就是我們傳統(tǒng)說的To C，主要形態(tài)其實就是電子商務(wù)。這方面中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有巨大的優(yōu)勢，是傳統(tǒng)企業(yè)羨慕的所謂“原生”數(shù)字化企業(yè)。而在消費互聯(lián)網(wǎng)日趨飽和的情況下，加之監(jiān)管的收緊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也開始進軍To B也就是生產(chǎn)端，希望能在傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中拓展新的業(yè)務(wù)。

“中臺”“微服務(wù)”等技術(shù)概念，其實就來自于電商企業(yè)自己的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，后來又拓展到其他重銷售端的行業(yè)，比如消費品和零售行業(yè)。這個領(lǐng)域里最核心的數(shù)字化要素是客戶數(shù)據(jù)，相應(yīng)的數(shù)字化應(yīng)用主要是營銷分析，包括產(chǎn)品定位、營銷管理、廣告投放效果，以及客戶畫像和精準營銷。

這方面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)解決“產(chǎn)品找人”的問題。以傳統(tǒng)酒企為例，雖然利潤很高，但一直面臨一個尷尬：為誰生產(chǎn)不知道，賣給誰了也不知道。這是因為傳統(tǒng)酒企是高度倚賴于分銷渠道的，并不掌握客戶的第一手數(shù)據(jù)。但要明白的是，即使在相對簡單的消費端，轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)也不是技術(shù)本身。因為在用戶界面或者營銷運營上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供的一套技術(shù)工具已經(jīng)相當成熟。要想真正幫助傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，應(yīng)當聚焦于價值鏈上傳統(tǒng)利益結(jié)構(gòu)的重新分配這一最大的困難。所以雖然傳統(tǒng)酒企都知道自己的問題，但“大單品”對傳統(tǒng)渠道的倚賴之大，很難大張旗鼓地拓展直面客戶的數(shù)字化渠道。這也是為什么類似高毛利行業(yè)可以花大價錢請最好的技術(shù)廠商，但真正成功轉(zhuǎn)型的標桿卻非常之少。反而是一些沒有品牌負擔的企業(yè)，可以把酒當成快消品來做，不需要最前沿的技術(shù)，也能把分銷、裂變、會員體系這一套手段運用得爐火純青。在傳統(tǒng)酒企面臨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型境遇之下，汾酒集團貢獻了一個更穩(wěn)健的轉(zhuǎn)型案例，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有選擇從傳統(tǒng)大單品入手，而是拆分出“竹葉青”這個新品牌，并委派了一位同時分管過生產(chǎn)技改和營銷的管理者來負責(zé)。轉(zhuǎn)型過程中不但沒有被技術(shù)廠商的營銷方案牽著鼻子走，而是選擇重新回到需求原點，采取現(xiàn)代營銷方法，研究酒類作為消費品之外的社會交往屬性。這種基于消費者立場的思考，往往被稱作“第一性原理”，應(yīng)該成為制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型中首先需要學(xué)習(xí)的思維方式。

生產(chǎn)端的數(shù)字化：智能制造

第二個層面是生產(chǎn)端，也就是我們傳統(tǒng)說的To B，這個領(lǐng)域的數(shù)字化主要體現(xiàn)為智能制造。和少數(shù)以數(shù)字化形態(tài)交付產(chǎn)品和服務(wù)的原生數(shù)字化企業(yè)不同，大部分企業(yè)生產(chǎn)的其實還是實體產(chǎn)品。他們構(gòu)成了實體經(jīng)濟，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標主要在于提高生產(chǎn)質(zhì)量，增進運營效率，縮短研發(fā)周期。

最先遇到的挑戰(zhàn)，是需要將企業(yè)的整體業(yè)務(wù)從物理空間映射到數(shù)字空間，即構(gòu)造所謂的“數(shù)字孿生”，在此基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、實時的控制、資源的統(tǒng)籌以及智能化調(diào)度。但是從To C擴張到To B的技術(shù)廠商卻未必能完成這一挑戰(zhàn)。曾有人指出，中國的軟件和互聯(lián)網(wǎng)公司能夠做出淘寶和微信這樣世界級的應(yīng)用，但是在復(fù)雜的企業(yè)級軟件上，包括傳統(tǒng)的ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）以及企業(yè)級云應(yīng)用SaaS（Software-as-a-Service，通過網(wǎng)絡(luò)提供軟件服務(wù)），中國企業(yè)的市場占比和規(guī)模體量與歐美企業(yè)有數(shù)量級的差距。

原因并不是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)不行，而是對復(fù)雜大工業(yè)的運作流程缺乏深入理解。和消費端數(shù)字化不同，生產(chǎn)端數(shù)字化的關(guān)鍵是工業(yè)軟件，里面沉淀著大量的數(shù)據(jù)、模型和工藝，需要長期的積累。這一直是中國工業(yè)的短板，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去突破也是一種苛求。所以，與其過分依賴阿里、騰訊這樣的供應(yīng)商，不如依靠自己，畢竟很多成功的案例中，都是以自有信息化部門為主推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。比如中國一汽在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，通過自己的信息化公司——啟明，在消費端和生產(chǎn)端靈活選擇自研、采購或者合作開發(fā)，選擇不同的技術(shù)供應(yīng)商用其所長。據(jù)介紹，中國一汽在協(xié)同辦公系統(tǒng)上選擇了釘釘?shù)某墒煜到y(tǒng)并在其基礎(chǔ)上進行二次開發(fā)；營銷平臺中的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS）則由啟明自己來搭建，實現(xiàn)用戶和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的統(tǒng)一管理；數(shù)字化渠道選擇了和騰訊合作，借助對方的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，推動奧迪、紅旗等品牌面向年輕消費者的數(shù)字化營銷。但在核心的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）、產(chǎn)品研發(fā)管理（PLM），以及制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）上，一汽仍然選擇自主搭建或基于成熟工業(yè)軟件系統(tǒng)進行二次開發(fā)。啟明公司有1400多人，本身就承擔了集團各個跨職能系統(tǒng)的建設(shè)，其開發(fā)的財務(wù)系統(tǒng)、采購和人力資源都已實現(xiàn)全覆蓋。通過部署行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的工業(yè)軟件，一汽對生產(chǎn)管理進行了數(shù)字化改造，實現(xiàn)了沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產(chǎn)，訂單交付周期縮短26%以上。在產(chǎn)品研發(fā)上，通過數(shù)字孿生的協(xié)同設(shè)計和虛擬仿真平臺，產(chǎn)品開發(fā)周期縮減6個月以上。

產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

第三個層面是產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化整合，涉及跨行業(yè)跨區(qū)域的供應(yīng)鏈管理乃至更深入的協(xié)同創(chuàng)新，大致對應(yīng)著現(xiàn)在常說的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

這并不是新鮮事。例如波音787作為一款真正基于全球協(xié)作生產(chǎn)的飛機，從設(shè)計到生產(chǎn)涉及全球5000多家供應(yīng)商，背后零部件供應(yīng)鏈和物流管理系統(tǒng)，就是由老牌制造業(yè)企業(yè)蒂森克虜伯提供的。然而這些在歐美企業(yè)應(yīng)用相當普及的供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)（SCM），在中國相比于ERP系統(tǒng)更加難做，也少有本土供應(yīng)商涉足。

根本原因仍然不在于技術(shù)，而是因為我們的產(chǎn)業(yè)組織形式和歐美不太一樣。歐美大規(guī)模的制造業(yè)外包主要以跨國公司為主體，對這些跨國公司來說，要橫跨各大洲調(diào)配生產(chǎn)原料和零部件，準確的事先規(guī)劃和供應(yīng)鏈協(xié)同特別重要。但在中國，供給方和需求方距離更近，更多是以產(chǎn)業(yè)集群的形式來完成上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)，客觀上我們的勞動強度更高、交付節(jié)奏更快，管理文化上也更多相信“計劃沒有變化快”。

這方面要突破，有賴于本土制造業(yè)企業(yè)自己的探索，寶武集團的案例值得關(guān)注。寶武集團的年產(chǎn)量已經(jīng)超過1億噸，相當于很多國家一年整個鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)量。經(jīng)過多次并購整合，寶武集團的生產(chǎn)基地已經(jīng)分散在天南海北，各個工廠的歷史和傳統(tǒng)也不一樣。要管理好，必須推進數(shù)字化，其中最大的成果之一是構(gòu)建了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系，能夠?qū)Σ煌氐凝嫶髽I(yè)務(wù)體系進行統(tǒng)籌優(yōu)化。

值得注意的是，寶武集團實施轉(zhuǎn)型倚重的主體仍然是集團內(nèi)的信息化公司寶信軟件，而不是阿里、華為這樣的外部供應(yīng)商。在多年自動化、信息化建設(shè)的良好基礎(chǔ)上，寶武工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)建成了“一個智慧決策中心+N個系列智慧工廠”的網(wǎng)絡(luò)型組織，覆蓋了供應(yīng)鏈管理、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、質(zhì)量管控、倉儲物流等多個環(huán)節(jié)。[1]這些數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，使寶武集團得以在不同基地之間優(yōu)化配置產(chǎn)能、復(fù)制最佳實踐。

跨越鴻溝的建議和未來的挑戰(zhàn)

基于以上三個層面的梳理，我們可以站在制造業(yè)企業(yè)的角度，為其轉(zhuǎn)型提出三個建議：首先應(yīng)該更加關(guān)注管理提升、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而不是技術(shù)概念，因為技術(shù)歸根結(jié)底是為業(yè)務(wù)和管理服務(wù)的。制造企業(yè)交付的是有質(zhì)量和成本約束的實體產(chǎn)品，出了問題不可能通過補丁升級來解決，照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的解決方案是行不通的。換句話說，為了滿足大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的要求，該下的苦功夫一樣少不了，不可能依靠某種神奇的數(shù)字化手段就實現(xiàn)彎道超車。

其次需要不斷發(fā)掘自己的優(yōu)勢，不能對傳統(tǒng)軟件企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司的一攬子解決方案過分迷信，而要基于自己的業(yè)務(wù)邏輯逐步探索轉(zhuǎn)型路徑。數(shù)字化的出發(fā)點，是為了基于證據(jù)優(yōu)化業(yè)務(wù)邏輯，對于業(yè)務(wù)邏輯，外人不可能比內(nèi)行懂得更多。一汽、寶武的轉(zhuǎn)型案例都說明，很多制造業(yè)企業(yè)也有強大的自有信息技術(shù)團隊，完全可以在開放合作的基礎(chǔ)上走出自己的特色道路。

最后也是最大的挑戰(zhàn)，是如何實現(xiàn)從優(yōu)化管控到促進創(chuàng)新。誠然，集中管控是數(shù)字化的一個優(yōu)勢，實現(xiàn)更加精細化的管理也是轉(zhuǎn)型的應(yīng)有之義。但從長期看來，所有能夠被數(shù)字化固定下來的管理模式，終究都能被流程機器人（RPA）等技術(shù)所替代，因此更難的挑戰(zhàn)不是建立更多流程警察，而是如何進行知識管理和促進創(chuàng)新。消費品企業(yè)如何開發(fā)出未來年輕人喜愛的產(chǎn)品形態(tài)？汽車企業(yè)如何打通從需求挖掘、敏捷研發(fā)到高質(zhì)量交付的閉環(huán)？鋼鐵企業(yè)如何突破物理邊界，讓不同工廠里的知識和經(jīng)驗?zāi)軌驍U散交互？這都需要更多自下而上的探索，變革組織、打破層級、鼓勵創(chuàng)新，而不僅僅是自上而下的管控。[2]

【本文作者為賽迪研究院融媒中心總經(jīng)理】

注釋

[1]錢衛(wèi)東：《中國寶武：新一代信息技術(shù)重塑鋼鐵生態(tài)》，《中國電子報》，2021年05月11日，第3版。

[2]史晨、鐘燦濤、耿曙：《創(chuàng)新導(dǎo)入的接力賽——健康碼案例中的初創(chuàng)企業(yè)、平臺企業(yè)和地方政府》，《科學(xué)學(xué)研究》，2021年第1期，第161—169頁。

責(zé)編：羅 婷

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