中國建材集團有限公司（以下簡稱中國建材）堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入實施國企改革三年行動，持續(xù)完善公司治理機制，加強子企業(yè)董事會建設(shè)和規(guī)范運作，建立健全以資本為紐帶、股權(quán)為基礎(chǔ)、董事為依托的治理型管控模式，實施分層分類精準(zhǔn)授權(quán)，依法保障子企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，引領(lǐng)企業(yè)釋放出新活力新動能。2021年，實現(xiàn)凈利潤同比增長43%，利潤總額同比增長30%，連續(xù)11年入圍世界500強，排名第177位。

堅持“兩個一以貫之”，在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo)

一是厘清權(quán)責(zé)邊界。全面系統(tǒng)梳理各治理主體之間權(quán)責(zé)關(guān)系，明確黨委、董事會和經(jīng)理層的13種行權(quán)方式，按照黨委“定”和“議”兩條脈絡(luò)梳理形成21類、170個“三會”決策事項清單，清晰確立了黨委會在黨的建設(shè)和“三重一大”事項的研究決定和前置把關(guān)權(quán)，構(gòu)建“重大事項+日常經(jīng)營事項”的決策層級和“黨委把方向—董事會作決策—經(jīng)理層抓落實”的流程機制，以黨委為重心構(gòu)建出權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。二是黨委前置把關(guān)程序化。全面落實“黨組織研究討論是董事會、經(jīng)理層決策重大事項的前置程序”要求，重大經(jīng)營管理事項的董事會議案材料中均列示黨委前置研究意見，并將黨委會紀(jì)要等材料作為附件與議案一并提交，確保董事會各項決策符合黨的路線方針政策，不斷提升公司治理效能和科學(xué)決策水平。三是完善組織機制和閉環(huán)管理。在各級子企業(yè)全面實施黨委書記與董事長“一肩挑”、黨委專職副書記進入董事會，外部董事占多數(shù)等組織機制；對二級子企業(yè)“三重一大”決策建立監(jiān)督系統(tǒng)，對決策制度、決策會議、決策事項進行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化匯總集成，實現(xiàn)“三重一大”事項的全流程管理。

實施治理型管控，提升企業(yè)治理效能

一是集團董事會強化對外部董事的履職支撐。建立外部董事的會前溝通機制，對重大投資及資產(chǎn)重組等事項提前與董事溝通，或組織外部董事深入項目現(xiàn)場調(diào)研，與子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子及一線員工面對面交流，掌握一手資料、促進科學(xué)決策。開好現(xiàn)場會議，營造各抒己見、暢所欲言的議事氛圍，使每位董事獨立、充分表達個人意見，在充分討論的基礎(chǔ)上進行表決。2021年，集團公司董事會召開13次，每次董事會會議均邀請國資委有關(guān)廳局領(lǐng)導(dǎo)、集團紀(jì)委書記列席指導(dǎo)，充分保障董事會發(fā)揮作用。二是有效保障經(jīng)理層行權(quán)履職。董事會制定了對總經(jīng)理的授權(quán)管理辦法，建立了6類39項授權(quán)事項清單，對授權(quán)原則和程序等進行了規(guī)范，經(jīng)理層行權(quán)履職效能顯著提升。對董事會授權(quán)經(jīng)理層事項，總經(jīng)理在召開辦公會決策前，與董事長充分溝通達成一致意見。除因工作特殊需要外，董事長不列席總經(jīng)理辦公會。建立經(jīng)理層報告機制，由總經(jīng)理定期向董事會報告授權(quán)事項的決策和執(zhí)行情況，實現(xiàn)對授權(quán)事項的有效監(jiān)督。明確董事會議案必須由經(jīng)理層匯報，既保障經(jīng)理層履職行權(quán)，又強化經(jīng)理層對董事會的責(zé)任。三是子企業(yè)董事會加強規(guī)范運作。以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)加強子企業(yè)董事會建設(shè)，全級次458家子企業(yè)100%完成董事會應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)，其余子企業(yè)設(shè)立執(zhí)行董事、提高經(jīng)營效率。對建立董事會的子企業(yè)，集團公司出臺指導(dǎo)意見，細化“會前會中會后”各操作環(huán)節(jié)，指導(dǎo)子企業(yè)董事會規(guī)范運作。選派長期擔(dān)任企業(yè)負(fù)責(zé)人的同志與職能部門中青年負(fù)責(zé)人共同擔(dān)任同一企業(yè)的外部董事，通過“傳幫帶”加快建設(shè)高素質(zhì)外部董事隊伍。

完善精準(zhǔn)化授權(quán)，激發(fā)企業(yè)發(fā)展主動性

一是對二級子企業(yè)“一企一策”、分類分階段加大投資授權(quán)。綜合考慮不同子企業(yè)的發(fā)展階段、公司治理水平、資產(chǎn)負(fù)債率等多種因素，結(jié)合投資項目是否主業(yè)、是否列入年度投資計劃、是否境外投資、是否成熟產(chǎn)業(yè)等不同類型，進行分類分階段授權(quán)。同類項目不同子企業(yè)間的授權(quán)額度最大相差約15億元，既促進了優(yōu)秀企業(yè)聚焦主業(yè)更快發(fā)展，又管控了一般企業(yè)的投資風(fēng)險。二是對相對控股混合所有制企業(yè)實施差異化授權(quán)。對相對控股、治理規(guī)范的混合所有制企業(yè)實施差異化授權(quán)，經(jīng)理層差額選聘、業(yè)績考核、薪酬兌現(xiàn)均授權(quán)相關(guān)子企業(yè)董事會主導(dǎo)開展，上級黨組織事后備案；對納入年度計劃的主業(yè)投資項目，由相關(guān)子企業(yè)董事會依據(jù)公司章程決策，國有股東不再事前審批。三是堅持授權(quán)動態(tài)管理。對各類授權(quán)事項堅持“可授可收”，形成閉環(huán)管理。比如，對差異化管控企業(yè)，適時開展人事、投資等專項評估及綜合評估，從治理水平、戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營效率與效果、風(fēng)險防控等多方面評估差異化管控實施效果，采取擴大、調(diào)整或收回等措施動態(tài)調(diào)整差異化管控事項。