中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）堅決貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于糧食安全重要指示批示精神，牢記國之大者，堅定不移聚焦主責(zé)主業(yè)，持續(xù)提升為國謀糧能力。在國資委堅強有力領(lǐng)導(dǎo)下，以“壓減”工作為契機和抓手，扎實開展瘦身健體、深入推進提質(zhì)增效，自2016年“壓減”工作啟動以來，已累計壓減存量法人525戶，減少比例達到35%，法人層級減少4級，管理層級減少1級，退出“兩非”“兩資”等資產(chǎn)超過200億元，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益顯著提升，經(jīng)營業(yè)績大幅躍升并連續(xù)實現(xiàn)歷史新高。

強化組織機制保障，壓減常態(tài)化長效機制已經(jīng)形成

中糧集團以壓減為主線，統(tǒng)籌處僵治困、虧損企業(yè)治理等專項工作，成立提質(zhì)增效工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長擔(dān)任組長，全面領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌推動壓減各項工作，出臺管理辦法，建立了“明晰標(biāo)準(zhǔn)、專項預(yù)算、月度報告、督導(dǎo)協(xié)調(diào)、強化考核、動態(tài)盤查”的閉環(huán)工作機制。為確保調(diào)度更加緊湊精準(zhǔn)，由總裁牽頭的專題運營會將壓減作為重點調(diào)度內(nèi)容，結(jié)合經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略推進及深化改革情況，加強跟蹤和統(tǒng)籌。結(jié)合新階段壓減工作特點，年初集團成立了資產(chǎn)退出工作領(lǐng)導(dǎo)小組，聚焦應(yīng)退未退企業(yè)和項目，集并資源、重點攻堅，確保壓減工作按章有序進行。通過不斷健全組織機制，瘦身健體的理念和文化在中糧已深入人心，“誰該減”的識別標(biāo)準(zhǔn)和“怎么減”的工作方法更加清晰，壓減常態(tài)化長效機制已經(jīng)形成。

圍繞聚焦主業(yè)做壓減，主業(yè)能力和集中度顯著提升

中糧參與央企重組整合較多，先后并入中國土畜、中谷集團、華糧集團、華孚集團和中紡集團等5家央企，2015年又收購了來寶、尼德拉（簡稱“2N”），經(jīng)歷了從實業(yè)化到有限相關(guān)多元化、再到專業(yè)化等發(fā)展階段，過程中準(zhǔn)確理解和把握壓減工作的內(nèi)涵，圍繞聚焦主責(zé)主業(yè)開展壓減，區(qū)分主業(yè)和非主業(yè)、優(yōu)勢和非優(yōu)勢，堅持有保有壓、有進有退，優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局和資源配置。果斷退出木材、船務(wù)運輸、巧克力、方便面、重資產(chǎn)酒店、種子等業(yè)務(wù)，在完成第一階段壓減目標(biāo)后，繼續(xù)從嚴(yán)識別、深度挖潛，梳理非核心資產(chǎn)。通過壓減，資源進一步向核心主業(yè)聚焦、向主要經(jīng)營品種聚焦、向關(guān)鍵環(huán)節(jié)聚焦，糧油糖棉核心業(yè)務(wù)營收占比保持在85%以上，凈利潤占比達到68%，相較壓減前大幅提升，真正做到了主業(yè)唱主角，核心業(yè)務(wù)發(fā)揮核心作用。

圍繞提質(zhì)增效做壓減，經(jīng)濟運行質(zhì)量大幅改善

中糧集團將“壓減”工作與處僵治困、虧損企業(yè)治理、資產(chǎn)退出等工作一體推進，在全部完成136戶處僵治困企業(yè)的同時，對連續(xù)虧損企業(yè)強制壓減，對低效、虧損或無自主創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的企業(yè)設(shè)置觀察期，若考核不通過則納入壓減，通過明確的標(biāo)準(zhǔn)和剛性的要求倒逼企業(yè)降本節(jié)支、減虧增盈。通過壓減，集團效益和效率進一步提升，2021年中糧集團ROE8%，相較壓減前（2016年）提升5.83個百分點；經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入341億元，增加487%；全員勞產(chǎn)率提升32萬元/人，虧損面降低13個百分點，成本費用率降低4.7個百分點，EVA大幅提升、由負(fù)轉(zhuǎn)正。

圍繞深化改革做壓減，企業(yè)治理和管控效率持續(xù)優(yōu)化

中糧集團按照國有資本投資公司定位，推動管控架構(gòu)優(yōu)化，將原有的“總部-經(jīng)營中心-事業(yè)部-生產(chǎn)單位”的四級管控架構(gòu)縮短為“總部-專業(yè)化公司-生產(chǎn)單位”的三級架構(gòu)。推動總部去機關(guān)化，打造“小總部、大產(chǎn)業(yè)”，推動專業(yè)化公司重新分類定編，明確職能職數(shù)要求。清晰權(quán)責(zé)界面，配套放管機制，既堅持國有資本投資公司功能定位，強化資本管理職能，又從集團實業(yè)化公司特點出發(fā)，強化資產(chǎn)管理職能，確保管資本和管資產(chǎn)雙輪驅(qū)動，做到收放有度，運行更加順暢高效。

高質(zhì)量開展壓減工作“回頭看”專項行動

國資委部署專項行動后，中糧集團高度重視，多次召開專題會議研究部署相關(guān)工作，成立由董事長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立橫向“1+7”（即1個總體、7個專項）、縱向“三層級”（即領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、工作專班）構(gòu)成的點、線、面、體相結(jié)合的組織機制，確保全覆蓋壓實責(zé)任。建立“雙周簡報、月度例會、季度驗收、定期報告”的工作調(diào)度機制，確保高質(zhì)量開展專項治理。國資委3月1日瘦身健體專題推進會后，中糧集團立即組織專業(yè)化公司對照壓減工作標(biāo)準(zhǔn)對全部所屬企業(yè)進行逐戶梳理、逐項核查，為“回頭看”做準(zhǔn)備；集團黨組研究通過了專項行動實施方案；工作專班召開了壓減“回頭看”專題培訓(xùn)宣貫會，并選取部分專業(yè)化公司進行了調(diào)研和座談。

持續(xù)優(yōu)化資源配置，有進有退，是企業(yè)經(jīng)營管理永恒的主題。下一步將以本次專項行動為契機，堅持問題導(dǎo)向，精準(zhǔn)開展新一輪壓減，在常態(tài)化做好境內(nèi)法人壓減的同時，加大境外企業(yè)壓減力度，持續(xù)加力、久久為功。

聚焦法人層級和雙零企業(yè)重點攻堅，縮短層級鏈條，減少雙零企業(yè)

縱向以集團為起點，自上而下，端到端逐戶梳理每個層級法人企業(yè)，分析研判其功能作用、存在必要性、可替代性以及相關(guān)成本風(fēng)險；橫向?qū)Σ煌蓹?quán)鏈條上功能類似企業(yè)或特殊目的公司，合并同類項或?qū)蛹壣弦?。力爭三年?nèi)法人層級再減少3級。圍繞雙零企業(yè)，按照非必要不保留原則,緊盯以下五類企業(yè)加快清理，分別是：已經(jīng)完成階段任務(wù)、結(jié)束設(shè)定功能的企業(yè)，所承擔(dān)功能可以由其他企業(yè)替代且成本風(fēng)險較小的企業(yè)，隨并購并入已完成整合或過渡可不再保留的企業(yè)，在同一區(qū)域內(nèi)存在多家同類功能可合并或精簡的企業(yè)，已納入退出計劃但尚未完成注銷的企業(yè)。力爭三年內(nèi)雙零企業(yè)減少20%。

強化壓減存量和控制增量雙向發(fā)力，確保戶數(shù)總量合理增幅匹配

做好存量“斷舍離”，集團加強統(tǒng)籌調(diào)度，按照“建機構(gòu)、明職責(zé)，定標(biāo)準(zhǔn)、拉清單，建系統(tǒng)、常態(tài)化，強督導(dǎo)、嚴(yán)考核”的工作機制，繼續(xù)深入開展“兩非”“兩資”處置，通過內(nèi)部組織專家團隊重點攻關(guān)、外部與央企資產(chǎn)清理平臺加強合作等方式，確保納入2022年退出預(yù)算的項目完成既定目標(biāo)。把好增量審核關(guān)，在堅持提高主業(yè)集中度和實施預(yù)算總量控制的前提下，進一步規(guī)范投資決策程序，嚴(yán)格審核論證，有序有度新增法人，對新設(shè)企業(yè)進行三年周期管理和跟蹤，開展專項評估，確保新設(shè)企業(yè)有效有用。原則上新設(shè)企業(yè)不得增加法人層級。

加強動態(tài)監(jiān)控和過程管理，持續(xù)健全壓減工作長效機制

提升信息化管理水平，實現(xiàn)集團各類企業(yè)和項目的線上管理和跟蹤，打通與產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)、運營分析系統(tǒng)的銜接，加強在線動態(tài)管控和企業(yè)全生命周期閉環(huán)管理。對納入壓減計劃的企業(yè)“一企一策、一企一表”，建立工作臺賬；對法人戶數(shù)超預(yù)算、壓減進度緩慢的單位及時預(yù)警、重點監(jiān)控、專項督辦，確保壓減目標(biāo)和任務(wù)節(jié)點可控在控。細(xì)化考核監(jiān)督措施，獎懲結(jié)合，加大權(quán)重和力度，對工作推動不力的單位嚴(yán)肅問責(zé)。