中國建材集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國建材）由原中國建筑材料集團(tuán)和原中國中材集團(tuán)兩家央企重組而來。在發(fā)展歷程中，始終堅持專業(yè)化整合的發(fā)展戰(zhàn)略，在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同的市場區(qū)域推進(jìn)多層次的專業(yè)化整合。充分發(fā)揮要素協(xié)同效應(yīng)、資源聚集效應(yīng)，逐步發(fā)展成為全球最大建材制造商、世界領(lǐng)先新材料開發(fā)商和綜合服務(wù)商，在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈上占據(jù)了有利地位，企業(yè)在行業(yè)中的競爭力、影響力、控制力不斷提升。

聚焦國有資本流動增值 以專業(yè)化整合促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展

自2016年完成“兩材”重組以來，中國建材聚焦國有資本流動增值和高質(zhì)量發(fā)展，在集團(tuán)范圍內(nèi)開展了多項專業(yè)化整合，目的是打造邊界清晰、主業(yè)精銳、具有產(chǎn)業(yè)鏈控制力的主產(chǎn)業(yè)平臺。

加快同類業(yè)務(wù)整合。“兩材”合并之初，由于歷史原因，集團(tuán)的水泥業(yè)務(wù)分散在8家公司（含3家A股上市公司），導(dǎo)致資源配置低效、機(jī)構(gòu)人員重復(fù)等多種不利影響，降低了集團(tuán)基礎(chǔ)建材板塊整體競爭力。為此，中國建材對基礎(chǔ)建材業(yè)務(wù)實施分步整合，先將非上市水泥公司的資產(chǎn)全部注入新疆天山水泥股份有限公司（簡稱“新天山”），而后針對2家上市水泥公司寧夏建材、祁連山水泥實施整合。通過整合，新天山成為全球最大的水泥上市公司，在水泥、商品混凝土、骨料業(yè)務(wù)上構(gòu)建出分布于全國主要市場的核心利潤區(qū)，通過規(guī)模優(yōu)勢形成了市場優(yōu)勢地位，有效提升了產(chǎn)業(yè)鏈控制力。

開展產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)整合。中國建材的工程技術(shù)服務(wù)板塊業(yè)務(wù)最初分散于3家公司（1家為上市公司），另外還有1家采礦工程服務(wù)公司，是水泥工程業(yè)務(wù)的上游產(chǎn)業(yè)。在工程技術(shù)服務(wù)板塊整合過程中，中國建材一方面以上市公司中材國際為主體，通過發(fā)行股份和支付現(xiàn)金將另外2家水泥工程公司合并；另一方面根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同原則，將采礦工程服務(wù)公司裝入中材國際，既促進(jìn)中材國際的業(yè)務(wù)類型多元化發(fā)展，又大幅提升采礦工程企業(yè)的市場空間，實現(xiàn)“1+1>2”的整合效果。

持續(xù)推進(jìn)整合后的管理融合與業(yè)務(wù)協(xié)同。整合只是起點(diǎn)，更重要的是整合后的業(yè)務(wù)重構(gòu)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。新天山在完成整合后，首先打破原有組織架構(gòu)，按市場區(qū)域進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，分別組建了14個區(qū)域公司，實施了集中采購降低成本，引入了管理人員全體競聘上崗，不斷提升企業(yè)管理水平；其次進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)，組建了專業(yè)化的商品混凝土和骨料業(yè)務(wù)平臺，將原來分散在各水泥公司的商品混凝土業(yè)務(wù)和骨料業(yè)務(wù)合并，推進(jìn)實施統(tǒng)一運(yùn)營模式、統(tǒng)一成本管控、統(tǒng)一營銷策略，實現(xiàn)更加精專的“子產(chǎn)業(yè)”專業(yè)化整合。

聚焦上市公司價值提升 以專業(yè)化整合創(chuàng)建一流上市公司

始終堅持資產(chǎn)證券化的整合方向。中國建材在專業(yè)化整合過程中，始終堅持將非上市資產(chǎn)通過證券化增強(qiáng)流動性的整合方向，讓國有資產(chǎn)、非國有資產(chǎn)通過資本市場實現(xiàn)價值發(fā)現(xiàn)。

始終堅持維護(hù)上市公司市值穩(wěn)定。中國建材開展的專業(yè)化整合均依托上市公司實施，需要高度重視上市公司的市值穩(wěn)定。在重組過程中，中國建材通過優(yōu)化股權(quán)方案，使上市公司股東能夠分享業(yè)務(wù)的效益增長，維持其市值穩(wěn)定。

始終堅持互利共贏。中國建材立足于從戰(zhàn)略高度、參與各方角度去思考整合大局，綜合考慮股價表現(xiàn)、業(yè)務(wù)和財務(wù)情況、未來增長預(yù)期以及過往可比交易的定價情況，兼顧各方股東的利益來確定方案，使專業(yè)化整合能夠順利推進(jìn)。注重與監(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通，通過拜訪主管部門、開展多輪溝通、積極解答疑惑，爭取監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持。注重與投資者溝通，向投資者講述極具吸引力的投資邏輯，開展周密的路演和市場公關(guān)，使投資人充分了解整合后的戰(zhàn)略方向、協(xié)同效應(yīng)和潛在價值提升。

聚焦多方合作 共同做強(qiáng)做大國有資本和國有企業(yè)

加強(qiáng)央企之間的合作。中國建材重組上市公司過程中，通過與央企集團(tuán)深度合作實現(xiàn)雙贏。一方面提高了國有資本流動性；另一方面將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作貫通，強(qiáng)化協(xié)同，使央企集團(tuán)主業(yè)迸發(fā)新的活力，實現(xiàn)互利共贏；并且有利于解決同業(yè)競爭問題、兌現(xiàn)資本市場承諾。

加強(qiáng)央地之間的合作。中國建材整合過程也得到了地方國資委的大力支持，合作帶來的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)將推動當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展，共同推動地方的經(jīng)濟(jì)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也將促進(jìn)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。通過一次次專業(yè)化整合，中國建材與地方政府的合作關(guān)系得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。